新零售2.0时代的三个维度：增量vs存量、模式vs技术、AT巨头vs初本文来自晟道投资

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新零售2.0时代的三个维度：增量vs存量、模式vs技术、AT巨头vs初创公司。增量|维度|存量|巨头|模式|新零售---

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从2016年底“新零售”的概念被正式提出，到2017年与之相关的众多资本风口纷纷吹过，到2018年初成为“古典”投资机构仍在耕耘的“古典”赛道，新零售的诞生轰轰烈烈，而发展之路亦注定不平凡。

我们认为，经过了一年多时间的摸索、野蛮生长和砥砺前行，新零售的发展前景更加清晰和光明，在2018年将会进入新的发展阶段，至少将会包含三个主题：

1）从增量场景的创新突进，转向存量场景的改造赋能；

2）从模式驱动的销售增长，转向技术驱动的效率提升；

3）AT巨头占领场景和数据，创业公司提供技术和服务。

以下我们三个部分来作阐述。

文/ 张渊

编辑 / Shanyunliu

理论滥觞和实践突进：

一场基于增量场景的模式创新盛宴

刚刚过去的2017年被称为“新零售元年”，无人便利店、无人货架、各类自助设备等与新零售相关的“风口”层出不穷，你方唱罢我登场。众多优秀的创业者投身新零售创业大潮，也吸引了投资机构频频出手，资本赛道热闹非凡，行业竞合精彩纷呈。

一方面，是新零售理论体系的建立和丰富。

2016年底的阿里云栖大会上，马云的一句“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售”，第一次为新零售提出了长远的愿景。

2017年3月，阿里研究院的《C时代，新零售》系统性地阐述和论证了新零售的发展背景和方法论。其中，将新零售定义为“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”，具有“以心为本”、“零售二重性”、“零售物种大爆发”三大特征，并将最终“重构人-货-场”三者的关系。

随后，无论是京东提出的“第四次零售革命”下的“无界零售”概念，苏宁提出的“智慧零售”概念，还是各类互联网公司和传统零售公司各自提出的对于新零售的理解，虽然概念的核心内涵各有侧重、见仁见智，且在理论阐述层面均过于“高屋建瓴”，但无疑在不断地丰富广义的“新零售”概念。

抛开巨头之间对于理论制高点和行业话语权的争夺不谈，零售业将在新技术、新模式、新思路的驱动下迎来的巨大变革，已经成为业内的广泛共识，而对于新零售理论体系的研究，也会伴随着行业实践的不断丰富和具体。

另一方面，是新零售实践的野蛮生长和砥砺前行。

新零售的实践在新模式为主、新技术为辅的双重驱动下，完成了对“人-货-场”三要素关系的重塑，而其中最重要的是对于连接人与货的“场”，即零售消费场景的重新定义和探索。

新模式主要是指，对零售场景在空间上（体量更小）和时间上（周期更短）的拆解和前置（离用户更近），以更好地满足消费者碎片化、即时化和不断变化的需求，催生了无人货架（办公室）、无人便利店（社区）、车载便利柜（专车）、自助售货设备（特定公共场所）、快闪店（人流集散时空）等新的零售业态。

新技术主要是指，服务于特定零售场景需求的技术手段，其“新”主要在于技术的实际应用层面，例如人工智能（图像识别和分析）、传感器、射频识别、室内探测和定位、大数据、物联网等，将并不新奇的技术进行组合应用，为新模式提供与之相适应的解决方案。

纵观2017年新零售的各类实践，我们不难看出，更多的是模式驱动下的新业态的不断涌现，而技术本身的价值并未凸显，仅作为辅助手段服务于特定场景。

增量|维度|存量|巨头|模式|新零售---傻大方小编总结的关键词

毫无疑问，2017年新零售的主题，是一场互联网人手握新模式和新技术，坐在资本的马车上，向着增量零售场景高奏凯歌、狂飙突进的盛宴。无论是被戏称为“主要在VC楼下开点”的无人便利店，还是被诟病的“快速洗牌、一地鸡毛”的无人货架，都同时以快速、大规模的融资和烧钱著称，业务的拓展和运营方式也往往略显粗放。

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如果说，野蛮生长之后遍地狼藉是“无可奈何花落去”，回首初心，零售的本质则自然“似曾相识燕归来”。零售场景的价值需要经受对其有效需求（目标人群及其对产品/服务/体验的需求）和供给效率（坪效、人效及供应链、履约、防损等各环节的效率）的双重拷问。

如果要问，一个在理想状态下可以达到百亿级收入、十亿级盈利的市场，可以容纳得下多少竞争者，在没有更多关于行业特性分析的条件下可能无法回答。但可以确定的是，当把竞争压缩到一个极短的时间维度，只有资本选美下为数不多的胜利者才有稳扎稳打的资格。最终，在新零售增量场景的争夺战中，幸存者会至少在模式上沉淀精细化的运营能力，或在技术上沉淀较为完善解决方案。

存量场景实为蓝海、技术驱动下的

改造和赋能潜力巨大

从“新零售1.0”的视角来看零售业，一面是以无人货架、无人便利店、自助设备为代表的增量场景和新鲜业态，朝气蓬勃、增速极快，看似蓝海；一面是以商超、卖场、百货、便利店为代表的存量场景和传统业态，夕阳西下、近乎停滞，看似红海。

然而，如果我们以“新零售2.0”的视角来重新审视，会发现体量巨大的传统零售业态中普遍存在的消费体验差和运营效率低等痛点，反而为技术驱动下的场景改造和赋能提供了价值空间，在存量场景向着便捷化、数据化和智能化发展的道路上，将会涌现一批优秀的创业公司为其提供专业的解决方案。

我们认为，2018年“新零售2.0”的发展将围绕三个趋势展开：

第一，市场焦点将从增量场景的创新突进，转移到存量场景的改造赋能。第二，资源投入将从模式驱动的销售增长，转移到技术驱动的效率提升。第三，AT巨头将会占领场景和数据，而创业公司将为其提供解决方案。

首先，虽然面临增速放缓等问题，但传统存量零售场景仍将长期占据零售市场的主要份额。

根据国家统计局、Euromonitor、中国连锁经营协会、中国百货商业协会等数据经口径调和之后测算，2017年全年，商超和卖场的销售额约为3万亿元，传统百货的销售额约为7,000亿元，夫妻老婆店的销售额约为2,000亿元，连锁便利店的销售额约为1,500亿元。而相比之下，预计3年内无人售货机市场容量低于1,000亿元（2017年市场规模约为100亿元），无人货架和无人便利店的市场容量均约为数百亿元（目前头部无人货架企业月收入不到千万，而无人便利店行业或因政策原因、或因经营不善，头部企业开店数不到200家、月收入不到千万级）。

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其次，传统存量零售场景在便捷化、数据化、智能化等方面的升级潜力巨大。

在衡量存量场景的改造愿景时，一个重要的问题是选取合适的零售业态作为参照物，我们认为这个参照物既不是发达国家的对应业态，也不是新出现的增量业态，而应当是目前最为便捷化、数据化和智能化的线上零售场景，即电商。这既符合未来零售“消费场景无处不在”、线上线下完全打通和无缝交融的终极趋势，也可以被目前人工智能、物联网、传感器、室内定位、云计算和大数据等技术手段所支持。

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最后，线下存量零售场景的升级将带给分别给AT巨头和创业公司带来机会。

一方面，阿里和腾讯（包括京东）将持续以资本开路、跑马圈地，按照体量和重要性的自大向小，依次瓜分和占领线下零售场景，进而占领用户的线下时间和数据。毫无疑问，AT巨头和线下零售商将会达成双赢的合作，双方在供应链优化、数据化管理、流量运营和履约体系建设的等方面将产生巨大的协同效应。

短期内，我们看到的仍将以资本层面的利益绑定为主，而业务层面的协同合作也会逐步落地，其具体的赋能模式也会随着探索而优化。待新的模式跑通后，会在行业内横向输出，用更轻更快的方式占领场景、掌控数据。

例如，阿里用自营新建的方式打造的盒马鲜生，以传统超市业态为基础，在模式（线上和线下的打通、购物和餐饮的融合）、技术（从选址到运营无处不在的数据驱动、以及各类智能设备）、SKU（生鲜爆款和传统品类的搭配）等方面实现突破，整体商业模式已经跑通，预计未来将逐渐“避重就轻”，转向输出解决方案和品牌之路。

另一方面，在存量零售场景改造升级的过程当中，需要与之相配套的解决方案，为创业公司提供了机会。新型的解决方案必将是技术驱动的，其中人工智能、传感器、室内探测和定位、大数据、物联网等技术的有机组合和落地应用将助力存量场景完成便捷化、数据化和智能化的改造。由于底层技术在不同场景间具有通用性，我们预计，2017年部分专注于增量零售场景的创业公司会基于其在技术研发和实践中的积累，同时将面向存量零售场景输出其解决方案。

超市/卖场：存量场景改造和赋能的试验田

超市/卖场是最重要的传统零售业态之一，我们不妨以其为例、管中窥豹。

首先从几个角度来看超市/卖场的画像：

一是高频、刚需、大规模的消费场景；

二是集中度较低的行业；

三是增速放缓和成本上涨的双重压力下运营效率提升的诉求；

四是陈旧的基础设施和落后的服务导致消费体验差的痛点；

2016年中国超市/卖场门店数约13万家，总销售额约3万亿元，对应平均销售额超过2千万元。超市平均客单价为20-40元，卖场平均客单价为50-80元，估算总平均客单价约在60元左右，则日单量约为1.3亿，相当于中国8亿城镇人口平均每周逛超过1次超市/卖场。

与美国（CR5约57%、CR10约68%）和日本（CR5约41%、CR10%约53%）相比，国内超市/卖场的市场集中度较低，CR5和CR10分别约为14%和18%。目前，行业排名前十位的连锁品牌基本上已经完成了在AT巨头之间的站队，可以预见的是，在AT巨头支持下率先完成业态升级的头部品牌，将加速向中长尾输出管理体系、解决方案和品牌，行业整合由此提速。

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然而，超市/卖场的市场规模增长近乎停滞，年增速从2010年的13%下降至2015年的5.6%，乐观估计2016-2017年增速不到3%，这固然与国内消费增速放缓有关（2017年全国居民人均消费支出增长约7%），也归因于消费者向体验更优的线上和线下新业态的迁移。在行业收入的下滑同时，在经营性费用中占比超过60%的人力和租金成本也在节节攀升。近三年来，行业内出现了一波以地区性连锁超市为主的倒闭潮（如云南天顺、河南九头崖、陕西天天壹加壹和湖南新一佳等）以及以全国性连锁超市为主的关店调整潮（如沃尔玛、人人乐、中百等）。

以超市行业的四家上市公司为例，永辉超市和高鑫零售（两者分别可以被视为腾讯和阿里在超市行业展开合作的排头兵）高歌猛进的同时，是人人乐和中百集团等传统大型连锁超市因上述原因而导致的发展停滞和战略调整。

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在线上和线下零售新业态、新物种的共同影响下，用户对消费体验的要求“由俭入奢”，传统超市/卖场的面临“不进则退”的尴尬处境，基础设施陈旧和服务形式落后，导致消费者不得不忍受搜寻成本高（找不到）、购物效率低（流程麻烦、排长队）、信息不充分（不了解产品）、难以个性化（千篇一律的产品）等痛点。

针对上述特点，我们探讨适合于超市/卖场的解决方案及其价值。目前针对于超市/卖场的解决方案有多种，其中某些远未成熟（如纯粹基于机器视觉的解决方案），某些仅能解决部分痛点或提高局部效率（如手机APP扫码结算、自助收银台等），某些基于便利店等小场景下可行的方案受制于超市/卖场面积大、品类多、人流密集和环境复杂等特点将不再可行。我们选取其中某种基于多种技术的软硬结合方案（“软”技术包括机器视觉、重力传感、室内定位和移动支付等，“硬”载体包括智能购物车、智能门禁、智能货架等）。

该种解决方案的价值至少包括三个层面，即：

1）面向B端提供产品及服务的价值。

2）作为支付入口的价值。

3）作为流量入口的价值。

在上述三者中，第一点是其最本质和核心的价值，只有在为场景本身提供显著价值的基础上，才能进得去、立得住，进而才能衍生出作为支付入口和流量入口的价值。

我们在分别位于北京、西安和襄阳的三家超市进行了实地调研，直接获取数据包括智能硬件（主要为购物车和门禁）的场景覆盖率、使用频次、客单价等运营指标，通过超市运营方了解到的信息包括该解决方案的综合成本和经济效益提升，通过消费者了解到的信息包括满意度和体验反馈，通过广告主了解到的基于智能购物车的营销方式及其效率。

对于超市运营方，该解决方案主要从五个方面提升其经济效益：

1）人效提升，

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智能设备释放出的导购和收银岗位的人力迁移至档口售货和餐饮服务等增收岗位；

2）坪效提升

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，智能设备释放出的服务台和收银台等空间转化为商铺，由于该类空间往往在人流集散的超市出入口，商铺的坪效很高；

3）防损效率提升

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，基于机器视觉和传感器多重交叉防损标准比人工更为严苛，特别是超市盗损的重灾区——散称和生鲜类产品，效果提升显著；

4）流量变现

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带来的收入，基于购物车开屏广告、商品推荐和促销的广告收入分成；

5）因消费体验提升带来的客流量、客单价和复购率的提高

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（更多是运营方的感性判断而非精确分析）。

对于消费者，选品、结算、支付、清关等各个环节更流畅和便捷，消费体验得以提升，特别是在移动支付高度普及的今天，不同收入、知识和年龄的消费者群体都可以无门槛使用。

对于品牌方，购物车屏幕作为广告媒介有三个明显的特点，即：

1）就品牌曝光而言，离最终转化无限接近，是在消费前最后一次占领心智的机会；

2）就效果转化而言，基于用户账户的行为数据（历史行为+实时行为、消费行为+非消费行为），实现精准推送；

3）结合线下场景内的打折、买赠、试用等促销活动，实现品牌曝光和效果转化的融合，线上和线下预算的融合，同时也是marketing和sales的融合。

就第一层价值而言，基于实地调研的核心数据（涉及各方商业机密而无法公开），我们保守预测为超市/卖场提供包括产品和服务在内的解决方案的市场价值约为800-1,000亿元。

就第二层和第三层价值而言，超市/卖场的日均支付额约为72亿元、日均支付单量即交互次数约为1.2亿、平均客单价约60元，作为示意性的粗略比较，若共享单车日均骑行次数为4,000万次，即时按照1元/次计算，日均支付额约为4,000万元。保守估算，按照CPM 300元*3次曝光/单计算，其流量入口价值约400亿/年。当然，上述的粗略测算仅供参考，具体的支付入口和流量入口价值的计算需要考虑更多和更为复杂的假设。

通过对超市/卖场的示意性分析，我们认识到对存量零售场景进行改造和赋能巨大潜力，除此之外，无论是百货商场、专业店、农贸市场，还是便利店、夫妻老婆店，传统的零售业态都孕育着新的生机。广阔天地、大有作为，而以技术驱动、以效率和体验提升为目的解决方案无疑将是创业公司创造价值的最重要方式之一。