一个工程总承包项目的管理反思 X 项目”为EPC总承包项目

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X 项目”为EPC总承包项目，于2012年正式开工，2015年底基本完工。该项目在实施过程中暴露出了诸多管理漏洞，造成最终目标与原定目标存在较大偏差。现对“X项目”从承接到执行，各管理层级暴露出的问题进行分析。

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（一）

项目背景

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“X项目”是一境外冶炼项目，项目业主由项目所在国3家国有企业于2006年出资组建，该项目资金70%是利用中国进出口银行优惠贷款、30%为项目业主自筹。

早在2009年项目业主便与一联合体签订了项目合同，但因联合体相关单位不满足中国进出口银行的放贷条件，致使该项目在2011年前没有任何实质进展。

2011年初项目业主找到集团公司，经过相关方的多轮协商，项目业主与集团公司签订了“X项目”EPC合同。

（二）

项目承接时分析出的潜在风险

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1、项目所在国与我国存在潜在的政治风险

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，如何得到中国进出口银行的认可，并顺利放贷将是项目首要落实的问题。

2、项目合同为外币合同，在执行过程中汇率变化

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将是关注重点。

3、2009年到2011年期间，因项目贷款一直没有落实，致使项目多次拖延

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。

4、项目自身没有技术难点，但是项目地处山区、道路狭窄，大型设备的进出存在一定困难

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。

5、项目达产达标指标有60多项，但项目主要供货商(业主指定)自身不具备相关设备的生产制造能力，扮演的是集中采购商的角色，多数设备的安装、调试均是由具体供货商负责，使得项目后期的系统整体调试和现场管理增加了难度

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。

6、集团公司在该国没有任何施工经验，对该国的法律、税种以及缴纳主体、缴纳途径等均不了解

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，存在一定风险。

7、按照合同约定项目的设计、验收均采用中国标准，但业主聘请的工程师不懂中国标准，看不懂中国图纸，增加了各项工作验收、移交的难度。

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（三）

项目执行过程中暴露的问题

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“X项目”的管理层级是集团公司对事业部考核，事业部对项目部考核。现按照管理层级就各自存在的问题进行分析。

1、项目部层级

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1)、项目部主要管理人员均是由集团公司系统内抽调，在项目执行和管理过程中，未能站在集团公司立场和高度考虑问题。

2)、集团公司支付至项目部款项，后经现场代付分包的款项，过程文件不严谨

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。如：项目部未能及时提供支付明细和凭证、分包未出具收款确认文件，支付、代付、收款相关文件未能形成一个闭环。

3)、项目部未能就分包已完成工程量和应付款项进行及时核对，直接造成超付分包

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的情况。

4)、项目部未对项目工程量进行分析，未能有效落实到相关责任单位，在现场分包实际工程内容与合同规定发生变化时，未能及时有效地对合同做出相应调整

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。

5)、防范风险意识淡薄

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，对业主指定供货商没有引起足够重视，没有及时收集其合同违约的相关证据文件，致使在项目后期出现扯皮现象。

6)、项目部未能高度重视前期分析出的风险

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，例如：因未能及时了解当地税费变化，直接造成项目后期补缴有关税费的问题。

2、事业部层级

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1)、事业部没有与项目经理签订《项目目标管理责任书》，相关责任没有落实到人

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。

2)、事业部本级管理人员未对相关合同深入分析和研究，不清楚相关单位的责任、权利

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。

3)、事业部自身管理体系、制度存在缺陷

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，在原管理人员工作变动后，使项目长时间处于失控状态。

4)、事业部本级监控管理人员长期在国内，未能深入项目现场，未定期对项目进度、成本等进行横向对比，未起到管控作用

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。

5)、发现问题后，未能引起足够重视，致使问题进一步扩大。

3、集团公司层级(职能管理部门）

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1)、虽与事业部签订了《项目实施计划书》，明确了各项管控指标，但出现偏差后，对事业部纠正力度不够

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，致使项目长时间处于“带病管理”。

2)、集团公司虽有相关的管理制度，但针对重大项目没有制定专项的管控方案

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。

3)、项目信息获取渠道单一，主要是依靠事业部，自身未能形成一套独立的管控体系

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。

4)、项目目标成本预算分为总部和现场，但现有管控系统仅对总部部分有控制，现场部分实质处于失控状态

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。

（四）

避免再次出现类似问题，后期应进一步加强的方面

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1、项目合同签订后，由预算人员、事业部、职能管理部门共同完成“项目实际预算分析”，将项目实际工程量进行拆分细化，在分包时要求将对应的工程量进行拆分、明确，确保标前预算到最终实际成本相关过程均清晰可控，确保相关工程量不论是从总到分、从分到总各项数据统一、可控

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。如图1。

工程|项目|反思|管理|事业部|总承包---傻大方小编总结的关键词

图1 项目控制流程图

2、重大项目要求职能管理部门、事业部联合对项目部成员进行交底，明确各项权利和责任、各项管理目标，并将相关责任落实到人。

3、要求项目监控人员深入现场，及时准确地获取相关项目信息。

4、制定国外项目现场合同签订、现场付款的流程，确保国内、国外均处于可控状态

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。

5、在现有成本季度分析会的基础上，增加对项目预算与实际完成工程量的对比分析

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。

6、建立项目部定期自查机制，加强对事业部对所属项目过程检查的监督。

7、依照现有管理文件，针对重大项目建立专项监控管理机制和预警机制

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提高项目管理人员的能力，增强项目管理人员的责任心，不断完善相关管理制度和流程，严格执行各项制度和流程，只有这样项目才能顺利进展，目标才能实现。