36氪领读 | 鲸吞百威、汉堡王、亨氏，3G资本成功的十大法则春节假期【36氪领读】栏目将继续每天

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春节假期【36氪领读】栏目将继续每天筛选一些值得读的书，并提供一些书摘。祝大家新年愉快，心想事成~

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内容简介

3位默默无闻的巴西人，以金融业起步，最终实现了惊天逆袭，鲸吞百威、汉堡王、亨氏、卡夫、提姆霍顿等巨头，缔造出3000亿美元的超级帝国。其巨大的胃口和锋利的牙齿，惹恼了包括奥巴马在内的诸多美国人，却被巴菲特引为自己的死党、被吉姆·柯林斯视为匹敌乔布斯的顶尖企业家。

三剑客的低调，使得3G资本周身笼罩着神秘的气氛。在巴菲特、吉姆·柯林斯等人的协助下，克里斯蒂娜·柯利娅终于通过追踪三剑客一路走来的传奇历程，挖掘出了3G资本的核心精髓。

炼狱般折磨的反垄断鏖战，拿下南极洲啤酒开启国际化道路;精湛巧妙的反向并购安排，英特布鲁最终被收入囊中;520亿美元真金白银肉搏百威啤酒，在狂风暴雨的金融危机中闲庭信步;千亿美元"核弹"掷向啤酒行业，吞下南非米勒缔造世界啤酒帝国……

精英体制融合崇尚执行力的精神，终使最杰出的人才能留下来;扁平化的机构设置搭配陡峭的动态薪资制度，充分释放出所有人的无限潜能;共同愿景焊接合伙人制度，让所有人牢牢地被捆绑在一起……

作者简介

作者:克里斯蒂娜·柯利娅(Cristiane Correa)

巴西资深采访人员、知名的商业和管理咨询顾问。

供职巴西最畅销的商业杂志《检视》(Exame)执行编辑12余年。其间她参与了几十篇针对巴西大型公司的深度报告。

译者:王仁荣

法学博士，百威英博亚太区副总裁。2003年加入百威英博，和雷曼、马塞尔、贝托3G"三剑客"相识、共事13年，先后参与了"英特布鲁收购美洲饮料""英博收购百威"以及世纪并购"百威英博收购南非米勒"等一系列大型跨境并购案。他也是百威英博在中国及亚太地区并购扩张的亲历者。

王仁荣还担任上海财经大学、华东政法大学兼职教授以及多所大学兼职硕士生导师。他的研究领域以及授课内容主要涉及投资战略、跨境并购、国际经济法、商务谈判等。

王仁荣还是上海市法学会竞争法研究会副会长、中国外商投资协会副会长以及中国酒业协会副理事长。

书籍摘录

确保3G资本成功的十大黄金法则

很少有人注意到，百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫等世界级公司背后的大股东正是3G资本;也很少有人注意到巴西首富正是3G资本的创始人雷曼--因为3G资本和雷曼先生实在是太低调了。而中国国内还有很多投资机构以3G资本为标杆进行学习。

巴西三剑客的第一桶金来自加兰蒂亚(3G资本前身)--这是雷曼1971年创立的投资银行。巴西三剑客中的其余2位都是在加兰蒂亚银行创立早期被雷曼招入麾下，他们正是通过这种晋升方式成为了公司合伙人。

在不到20年的时间里，巴西三剑客把一家只在当地小有名气的啤酒制造商博浪啤酒打造成了全世界啤酒行业的最大企业。3G资本一步步收购博浪啤酒、南极洲啤酒、百威啤酒、南非啤酒成为世界啤酒霸主，同时如何收购汉堡王、亨氏成为世界食品饮料之王。

你可能不知道，股神沃伦·巴菲特、管理大师吉姆·柯林斯都对3G资本赞誉有加，并与雷曼相交莫逆。

巴菲特曾这样评价雷曼:"我第一次见到雷曼是在吉利的董事会上，我开始注意到他是因为他在会上说了一些很有道理的话。他实事求是，不装腔作势;也从不搞一言堂，而总是集思广益。他对商业的讲解很独到，发言掷地有声，不是所有的董事都有他这样的造诣"。

《基业长青》作者柯林斯经常跟雷曼一起举办研讨会，讨论如何建立伟大而持久的企业。他甚至称3G资本的创业史与沃尔特·迪士尼、亨利·福特、山姆·沃尔顿、盛田昭夫以及乔布斯等伟大商业天才的故事相比毫不逊色。"

据估计，从1971年加兰蒂亚银行创立至今，有200多人在三位创始人麾下共事，平均每个人赚了超过1000万美元，而巴西三剑客同时跻身"巴西最富有的10人"之列。

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那么，3G资本在成为一家伟大而持久的企业上有什么独门秘诀呢?

作为管理学大师的成功定律老司机，经常和巴西三剑客和巴菲特开研讨会的吉姆·柯林斯有话说!

1. 永远投资于人，此为重中之重

从一开始，3G资本最重要的投资就是人才，尤其是年轻和有天赋的领导者。

他们的理念是这样的:最好给有天赋的人一个机会，哪怕其能力还没得以证明，容忍过程中的一些失望，而不是彻底不信任人。他们的成功秘籍中的第一条正是痴迷于找到正确的人，投资这些人，给他们挑战。

同样重要的是，与那些已证明了自己能力的人长久共事。

我注意到很有趣的一点是，虽然三位公司的创始人在一起共事了40年，但他们依然团结如初。这三个人与从一开始就招入麾下的年轻人中的佼佼者也激情不变地工作了几十年，比如现任百威英博CEO薄睿拓。

这群"老司机"不仅把正确的人带上了车，还要在漫长的岁月中跟他们呼吸与共。

2. 用远大梦想来保持原动力

优秀的人需要做大事，不然他们就会把自己的聪明劲儿用在别处。

所以，三位创始人创造了一个双活塞的飞轮:首先，找到这些人才;其次，让他们做大事;然后，找到更多有才干的人，再想出另一件大事让他们做。周而复始，不断循环。这就是他们让企业的动力历久弥坚的秘诀。

这就好像一支优秀的登山队:一方面，登一座大山总会存在风险，而且接下来一座座更高的山峰同样如此;然而，另一方面，如果你没有新的山峰去攀登，队伍就会止步不前并失去那些最好的登山队员。

因为优秀的登山者总是寻找大山去攀登，永不止步。

3. 创立精英管理的企业文化和一致认同的激励机制

这些创始人建立了一种标准如一的企业文化，让员工有机会共同分享实现伟大梦想而获得的回报。

这种企业文化重视表现，而非头衔;重视成果，而非年龄;重视贡献，而非职位;重视才能，而非证书。通过将梦想、人才和文化这三种"食材"组合起来，他们写出了一本可以让企业成功永驻的精妙"菜谱"。

这种企业文化奖励非凡的业绩。

如果你能创造重大的贡献、展现成果，在这种文化之中，你就可以平步青云。如果你手握世界上最好的证书却业绩平平，在这里你将没有立锥之地。三位创始人相信，"人上人"永远渴望精英体制，而平庸者才会对其生畏。

4. 卓越的企业文化可以跨越产业、跨越国度

最奇妙的一件事其实是，"梦想，人才，文化"这种模式是如何从投行这样的金融业成功运用到了啤酒行业?它又是怎样走出巴西进入拉美各国，然后传播到了欧洲和美国，并在全球各地生根、发芽、结果的?

对莱曼、马塞尔和贝托这三个人而言，企业文化并非企业策略的重要补充。

企业文化本身就是策略。

三位合伙人在不断进军新产业、跨越国界拓展业务、向更大目标稳步迈进的过程中，始终坚守他们核心的价值理念与独特的企业文化。这本身就是一个活生生的绝佳案例。"保持核心理念并激励进步"的原则也被当今每一家伟大企业所信奉。

5. 专注于创造伟大的实业，而不是专注"理财"

三位创始人恰好赶上了巴西经济的动荡年代。

我曾问他们:"在那样一个充满着不确定性的通胀年代，你们如何理财?"

他们的回答是:"当别人都在花时间打理自己的资产时，我们把时间花在了公司的构建上。从长远来看，能把公司打理好就是创造财富的最佳方式。理财本身不会创造伟大和持久的东西，然而创造一个伟大的东西却可以让你获得扎实的成果。

当三位创始人决定买下里约热内卢的一家小酒厂博浪啤酒时，外界普遍仅将其看作是一次短期的财务投资，而在这次收购的20年后，已无人再将其看作是一笔简单的财务交易。

6. 简约有其内在的智慧与魔力

三位创始人几乎从每一个维度上看都是简约的典范。

他们穿着随意，在人群之中毫不出众;其办公室也非常朴素，而且从不会坐在高高在上的主管办公室，将自己与员工隔绝开来。他们从不用赚来的钱让自己过得更奢侈，相反他们让自己的生活更简单，以便把精力专注于建设公司上。

我从中学到，真正富有的标志是一张整洁的时间表，这能保持他们为最重要的事情留下充足的时间。他们的企业经营策略也只有简单的一句话:找到优秀的人才，赋予他们远大的理想，维持精英治理的企业文化。

7. 狂热不是问题

我曾问道:"你在招贤纳士时最看重的哪类人?他们最重要的特质又是什么?"

他们回答道:"找那些像疯子一样狂热的人。"

我们生活在一个人人都在寻求捷径并期望获得非凡成就的年代。可是世界上并没有这种捷径存在。唯一的途径则是专注、长期及持续的努力。显然，构建这样一家企业的唯一方式就是狂热。这样为事业着迷的人通常都不是最受欢迎的人，因为他们经常吓到别人。然而把一群疯子聚在一起之后，那种为事业痴迷的倍增效应则无人能挡。

8. 高度自律、冷静，而非速度，才是跨越潜在危机并获得成功的不二法则

公司在举债520亿美元历史性地收购百威后，恰巧遇到了2008年的金融危机。那几年里，我的位于科罗拉多州博尔德市的管理实验室成了固定会场，每一年百威英博的董事会都会漂洋过海到这里共商对策。许多最为关键的决策就是在这些山顶会议上做出的。

在2008年12月刚开始参与博尔德会议时，我预料会在会议上嗅到明显的危机感。结果却很出人意料，我眼前的是冷静、面带着认真思索表情的一群人。他们像是巨大风暴之中巨轮的掌舵人。在会议上我没有目睹过一次惊慌失措，我看到的只有对各种方案的深思熟虑以及随后做出的果断决策。在混乱与不确定中，人们习惯于快刀斩乱麻，好像这样就能摆脱危机。而董事会则遵从着完全不同的应对理念:了解自己有多长时间来做决策，用这些时间做出尽可能是最佳的决策并保持冷静。

9. 一个强势、自律的董事会是公司强大的战略性资产

在美国，大部分公司的董事会都非常温和，公司的权力主要集中于CEO一人之手。只有当需要替换一个失败的CEO时，董事会才会发挥重大作用。

然而，百威英博的董事会则是公司主要的权力中心。它证明，在设定"巨大的、让人不可思议的、颇需勇气的目标"、制定策略、维持企业文化、抓住机遇、带领企业走出困境方面，董事会充当着中心角色。

没有这样一个强势、团结的董事会，百威英博就不会渡过2008年的金融危机。百威英博的董事会一直关注自身的企业文化、纪律和活力，同时也花同样多的精力来构建、保持公司的企业文化。最为重要的是，他们会为股东的长远利益来决策和配置资产，通常以数十年为考量的周期，而不是寥寥数月的短期利益。

在莱曼的事业刚起步时，他就努力寻找那些他可以从其身上汲取养分的人。他甚至会像朝圣一般拜访他们。这些大师包括著名的日本实业家松下幸之助、富有远见卓识的零售业大师山姆·沃尔顿、金融天才沃伦·巴菲特。不仅如此，他还通过这些伟大的企业家结识了更多优秀的人才。他不是通过传统的方式"结识"他们，而是创造机会让这些卓越不凡的人们彼此互动，从而为每一个人创造出指数级别的学习机会。

有趣的是，即便是他到了50岁、60岁、70岁的时候，他也没有停止学习的步伐，经常会找一些比他年轻的导师切磋琢磨。三位创始人永远保持着学生的心态，从最优秀的人才那里孜孜不倦地求取新知，然后教育下一代。

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