2018你要明白：“做事”跟“负责一件事”，有什么不同？在新的一年里大家都以满满的信心投入到

作者 Evonne Tsai

转发自《经理人》杂志

2018年的工作就要开始了，我想在新的一年里大家都以满满的信心投入到新的工作中，但是一些好的方式和方法能帮助你的职业生涯发展的更好。很多时候我们并不是不努力，而是我们从根本上就搞错了职场的一些游戏规则，特别是应该把自己的更多精力用在如何做好一件事上面，清晰的思维方式能带给你意想不到的收获。

其实S姐不算是我的主管，而是带我的mentor，但她不只是“教我某件事怎么做”，而是真的要把我“带起来”。

她非常严格，一开始我超怕她的，但她非常有规划地，一步步教我从“做事”，到职场上“待人处事”的种种逻辑，完全担负起了一个管理者高度的责任。

我那时常常被她叫进会议室一对一长谈，压力超大的，而且不知道为什么总会让我想到：胡适的妈妈，每天早上把胡适叫起来，教他做人道理的画面（哈）。

第一个任务：成功案例

我负责的第一件事情，是写英文的“成功案例”，也就是针对某些重要案子，请业务协助询问客人为什么要使用我们的产品，然后将故事写成一份类似新闻稿的成功案例，让客人为我们背书。

我认为这是很好的安排，写成功案例是一件很能帮助成长的工作，因为一方面你要了解产品，然后要知道客人是怎么使用你的产品、产品对客人来说的好处是什么，还要能将这些资讯整理成吸引人的内容推广到市场上。同时在部门内，这项工作能开启行销与业务部门的合作，也能快速了解公司重要专案与大客人。

除了上面提到的学习之外，我还从S姐怎么处理这件事情上，学到许多做事的方法。

一开始，S姐先给我一些她已经跟业务搜集完的资料，希望我写成功案例，这对我来说并不难，我一天就写完了。

接着在一次的会议中，主管问我和S姐，估计写一篇成功案例要花多少时间，我们同时回答，但是她说“两周”，我说的却是“两天”，一讲出来大家都沉默了，S姐立刻跟主管说，她再跟我讨论一下，然后会议开完，我就被S姐叫进小会议室。

登愣！被叫进会议室的时候我想说，惨了我太白目，居然压了比老鸟还要短这么多的时间，这样她的面子往哪里摆？难怪要被钉了。

但是S姐不是因为这个原因把我找进会议室的。

什么是真正的负责任？

她问我：“两天的时间，是怎么来的？”

我：“是根据我写上一篇的时间。”

然后她跟我说：“在答应做一件事之前，应该想清楚整件事的流程再答应，然后再压时间。”

看我似懂非懂，她跟我说：“首先，妳写第一篇成功案例之前，我已经帮妳搜集好了业务端的资料，但老板问『写一篇成功案例』，当然是指从0开始。妳就是这件事的负责人，每个环节都要考虑，而不是写稿机而已，怎么能只压『写稿』的时间呢？”

然后她问我：“如果看整个流程，妳觉得会花最多时间的地方在哪里？”

我：“我想应该是，和业务要资料，还有厘清内容？”

她：“没错，而且那是妳无法控制的，因为这不是妳一个人的事情，关系到业务，业务可能还要去问客人，而他们都很忙，这不是他们的主要业务，妳觉得他们动作会多快？对这种有妳无法控制的事情，妳要怎么处理？”

我：“嗯……抓缓冲时间？”

她：“没错。而且妳要一边跟业务压时间，一边抓自己的缓冲时间。”

我恍然大悟地狂点头。

但还没结束，她继续说：“再来，妳刚开始工作，还没有太多的事情要做，所以可以有一整天的完整时间写稿，但妳有没有想过，如果妳有一堆事情要处理呢？如果老板给了妳优先次序更高的事情呢？行销部门是个很容易接杂事的部门，而且我们目前还有很多目标要做，但妳现在一跟老板压了这个时间，他以后就是拿这个时间要求妳，到时候妳还有一大堆事情要做，有办法两天内交出来吗？”

S姐说的没错，接下来几个礼拜，我不但无法成功让业务给我成功案例的资料，还逐渐被业务的各种需求塞满，要什么什么的文件，网站上要加什么什么的东西……，每天都大爆炸，于是，我又被找进小会议室了。

S姐：“我在等妳什么时候来找我。妳为什么要答应那些事情？”

我有点愣住：“因为业务需要？那是行销要做的事情？”

S姐：“妳是行销部门的资源，又是新人，要丢任何事情给妳之前，他们应该要去找你老板讨论，得到许可后，才可以叫妳做事。更何况有些事情他们还说是急件。”

S姐接着说：“这件事情是不是行销部门的事，要部门的主管决定，不是妳决定，妳可能觉得只是帮他们一个忙，但是事情要想长远。妳现在把事情揽回来，制造一堆特例，接受一堆急件，不是只有妳要承担，而是整个部门要概括承受，因为以后人家就会觉得这是行销部门要做的事情，当主管要帮妳挡的时候，他们会说『可是这件事以前都是Evonne做的呀！』，妳的破例会变成别人的常态。”

还是菜鸟，满腔热情想协助其他部门的我，发现我变成了一个“滥好人”，其他部门非但不会感谢我，之后还会认为这是我们部门应该做的。

然后S姐开始帮我擦屁股，逐一和业务讨论出一定的规则，包含什么事情应该我做，要找我做之前，他们应该提供什么资讯，还有我们的接案时间（lead time）是多久，若是有例外，请业务一律找她讨论。

此举当然引发业务的一些反弹，说她“很会推事情”，但她一肩扛了下来。两部门的合作流程逐渐定了下来，我的工作更能专注与排定优先顺序了。

而成功案例呢？我最后花了快一个月才写出一个S姐满意的版本……S姐还说：“比我预估的快嘛！”（我头抬不起来了……）

而且才只有写出来喔，S姐说：“妳以为这样就能发表了吗？我们的行销文件代表的是公司的门面，一定要给专业的再检查过。”

所以她另外找了美国人来做外包润稿，确保英文的使用足够专业，然后她去看其他专业厂商的成功案例长什么样子，提供了几种版面，还有她觉得哪里好，哪里不好等等资讯，外包给设计师制作，最后给老板看过之后，才真正发出。

我在这里面学到最重要的事：“做事的人”，与“负责一件事的人”的差别

做事的人，只考虑自己做事的时间；负责一件事的人，把整件事的需求及流程想清楚。

做事的人，认为自己顺手做一下就好；负责一件事的人，不轻易答应，但一旦答应了就会做到。

做事的人，为了逃避沟通与思考而做事；负责一件事的人，为自己觉得对的事情沟通，为自己的决定负责任。

做事的人，事情做完就结束了；负责一件事的人，为产出的品质负责，并思考怎么做、给谁做，这件事可以更好。

这个观念，改变了我整个工作的思维与态度。

我学到的第二件事情是，遇到任何事情，不要先跳下去做，先思考！

有句话说：“多数人为了逃避思考，愿意做任何事”，开始工作之后深深感受到，这是真的！“只做事情”轻松愉快，又有成就感，但是你做的事情到底是杂事，还是有意义的事，关键就在于妳有没有思考过。

首先要先思考真正的需求是什么（例如老板要的不是写作时间，而是完成成功案例的时间），接着，先看别人怎么做，想一下这么做的好处是什么，坏处是什么，再来根据需求与公司的特性，设计自己的解决方案。

其实我现在想一想，S姐对业务部门的做法有其局限性，因为这就是公事公办，有时的确不近人情，可能因为背景是公司还在草创要建立规则的阶段，我常常会再回去想，如果是我在当时，会怎么处理这件事，我相信没有最好的解法，只有思考以及价值观交互作用后的相对最佳解。

第三件事是，让专业的来

即使新创公司预算捉襟见肘，她还是争取预算，坚持要给专业的native speaker润稿、专业的设计师来设计版面，且会充分沟通她的需求与期待。

这些做事的方法与思考逻辑后来逐渐内化成为我的工作习惯，即使成为PM，也还是非常受用。一年后，S姐转到了PM部门，我也一起转PM，她快速地在PM这个全新的工作职掌上抓到方法（还是充分思考的力量呀！），一直是我仰望的对象，当然她也还是持续严格review我，带我到小房间震撼教育。

直到有一天，我发现我好久不用被叫进小房间了，甚至许多事情她要询问我或是找我讨论了，发现这件事的时候眼眶忍不住湿了，我应该没有让妳失望吧？我怎么这么幸运，能在第一份工作遇到妳？这时又想到胡适了：

如果我学得了一丝一毫的责任感，如果我学得了一点点待人接物的方法，如果我能与人合作、让人信任──我都得感谢S姐。

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