携程，如何走好下一程订阅“北大纵横”

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正文开始：

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行业快速的增长率和技术的飞速变革带来的不仅仅是价格战和产品竞争，更是商业模式之间的较量。单纯售卖信息，“买低卖高”已经渐渐失去了主角地位，携程的商业模式亟待调整。

自1999年成立以来，从简单的票务预订，到亚洲最大呼叫中心，再到“互联网+”的综合票务预订平台，携程一路高歌猛进，成为拥有上亿用户的行业巨擘，为会员提供旅行“吃、住、行、游、娱、购”等各方面服务信息的大型网络渠道商，也成就了其业界执牛耳者的角色。

然而，最近一段时间，关于携程的负面新闻层出不穷；与合作伙伴、客户之间矛盾的报道屡有出现。一个秉承“客户至上”“合作双赢”的企业，似乎在各方面前都倍感压力，疲于应付。携程，如何走好下一程？

商业模式：还能持续多久？

传统模式受竞争者挑战

随着互联网的迅猛进步，云端储存，移动支付及大数据等高科技的普及，OTA平台快速发展，越来越多的消费者选择使用网络来为自己的出行进行统筹规划，不管是酒店、景区门票还是机票，几乎都在网络上一键操作，行业需求旺盛。

惊人的行业增长率自然会有更多的OTA平台出现来分一杯羹，百度（之后和携程合并）、飞猪、驴妈妈等在线票务平台相继出现，这些后起的平台不仅提供的产品和携程差异化较小，均是主打票务预订、旅游出行，更是涵盖了携程未涉及或较少着力的缝隙市场（如驴妈妈在周边游市场中份额达到了30.7%），携程市场份额遭到侵蚀。

不仅如此，随着消费者喜好的变化，

特别是当自助游和中高端定制出游开始受到青睐，

诸如“飞猪”“美团旅游”的旅游平台，瞄准这样的机会，将OTA (Online Travel Agent) 推向OTP (Online Travel Platform)，将众多的票务、酒店、旅游业务交给提供商本身，向消费者展现透明的、对称的信息。

这不仅符合现在消费者的消费特点和模式，还将渠道商和提供商之间的“竞争”转移至提供商之间，避免了和合作伙伴之间相互角力所带来的成本。

综合而言，行业快速的增长率和技术的飞速变革带来的不仅仅是价格战和产品竞争，更是商业模式之间的较量。

单纯售卖信息，“买低卖高”已经渐渐失去了其在携程发展之路上主角的地位，顺应时代，更加注重信息对称、透明的“旅游商品大超市”的OTP模式已然兴起，携程的商业模式亟待调整。

信息价值被进入者削弱

在行业初期，携程建造了电话预订网络，成立亚洲最大呼叫中心，这期间投入了大量的人力、物力和财力，形成了规模经济，罕有竞争者能够同样进行如此巨大的投资。

当时，信息的传递也显得昂贵，获得一条信息可能需要许多人的共同努力，这就使得出售高价信息成为可能。

然而新形势下，网络发展迅速，搭建一个网络预订平台的投资最多可能只是服务器架设、运营、软件开发以及推广费用，且其不用面对携程之前所面对的高昂的人工成本、技术创新成本。

另外，携程在供货商方面（主要是景点、航空公司、星级酒店和民宿等）也不占有太大优势，新进入者能够很容易地接触这些供货商，并以一个对供应商而言更加划算的佣金比例获得他们手中的资源。也即，“原材料”的获取在该行业不是一个艰难的障碍。

这两点共同决定了在线旅游服务市场进入较为容易。

再加上网络服务和产品本身特性，其分销渠道容易拓展，进入者只需要利用好前期宣传策略，就能较为容易地吸纳很大一部分客户，并达到最小有效规模。

互联网的发展还带来了信息搜寻成本的降低和信息的透明，消费者通过网络能较为容易地获取替代品，

特别是在进入壁垒较低的情况下，潜在进入者时时刻刻都能威胁在位企业的定价策略。

如果说互联网产品的趋同化、同质化已经使得消费者不够忠诚，搜寻成本的降低会使进入者掠取在位企业客户的机会大大增加。这使得携程不得不提供更具有竞争力和差异化的产品。

因而，携程限制自己产品的价格势在必行，否则很容易遭到新进企业的挤压。

另一方面，信息的公开、透明、对称也决定了原来信息交易模式的过时，信息价值本身在大数据、大网络时代变得更加廉价。携程靠信息交易而盈利的模式需要进一步审视。

议价能力往供应商偏斜

如果说供应商（主要是景点、航空公司、星级酒店和民宿等）的分销渠道非常有限，最大的客户只有携程的话，我们可以说供应商力量有限，在和携程谈判时不具备优势。

然而，新形势下，供应商的力量已经不同往日。

除了各大票务预订平台纷纷出现，供应商有了更多的合作伙伴之外，其自身也在透过操作便捷、成本较低的网络建立分销渠道。

如各大航空公司组成的航空联盟，在自己的官方订票平台上给予消费者更加低廉、实惠的票价（歧视价格），从而直接锁定客户，节省佣金；可以说，现在供应商的议价能力比之前任何时候都强。

然而，携程在并购去哪儿网之后的一年，就宣布对部分酒店的佣金上浮，在竞争者纷纷涌入OTA行业之后，这一做法让人感到意外。

携程目前的定位是一个渠道商，哪怕再大再强，也只是一个打通渠道的中介，它提供的产品并不是最终产品。用户基数对于互联网企业来说固然举足轻重，但失去合作伙伴同样会削弱携程整体的优势。

要知道，一部分使用携程的用户并不是对网站忠诚，而是对目标酒店忠诚。如果用户在携程上发现自己青睐的酒店信息越来越少，用户本身也会自然而然终止使用携程的服务。

携程拉高佣金，在现今供应商拥有大量渠道选择且几乎没有关系专用性资产的形势下，显得不合时宜。

“佣金抽成”的盈利模式将慢慢退居幕后。

如果携程还是将主要精力放在维持现有盈利模式之中而不准备进行变革，将很有可能在可预见的将来丧失行业领导者的地位。

渠道龙头：还能维持多久？

被“歧视”的上游商家

对于一个拥有上亿会员的互联网企业，携程不仅对直接用户有着难以忽视的影响力，更在整个商业生态链中扮演着举足轻重的角色。

对于庞大的直接用户群体，携程清楚地知道，向会员提供更具有竞争力的产品和价格将有助于守住现有客户，有助于更深一步的市场渗透。

然而，携程对其上游合作伙伴表现出来的却是另一种态度。

这种态度表现为：用供应商的利润向消费者献媚，转嫁自己的竞争压力，并要挟租金。

对于供应商来说，特别是小型企业，如农家乐、民宿等，在一个拥有上亿用户的平台上做生意，往往可以利用外部渠道的规模经济，远比自己创造前向一体的营销渠道要便宜得多，即便是付出一部分的佣金，也能够保证自己获得一部分利润。

因此，携程便有能力也有动机游说供应商降低利润，以更便宜的价格上架产品；或者，携程也可以像现在所做的那样，以提高佣金的方式拿走供应商的利润。

这种戴维·J ·弗里切所认为的“不公平歧视”经常发生，会使上游商家和携程渐行渐远，从战略上来讲也不可取。

“胁迫”下的反制措施

诚然，携程能够在此之中获得利润，也能够在白热化的OTA竞争中向供应商转嫁压力。然而，靠要挟上游供应商来换取自己竞争的优势地位，后果也同样严重。

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首先，如果供应商对待携程的要挟委曲求全，为了不损失市场，只有在低利润甚至零利润上挣扎，这样首先会降低供应商提供产品的品质。

如果本来微薄的利润遭到蚕食而供应商又不想离开市场，那么供应商会降低产品质量，以求控制生产成本（这也会造成之后本文将会讨论到的诚信问题）；而这么做起码有两个负面的影响：

其一，是由于低劣的品质被消费者所自然淘汰，最终无法在该市场苟活；

其二，低利润或零利润导致企业无法回笼资金，无法扩大生产，一直处于发展停滞状态。

不管哪个负面结果，更深远的影响在于整个产业生态链的破坏——越来越多的小型酒店、民宿、农家乐被迫离开市场或者无法继续发展，消费者选择空间逐渐缩小。

如果连其提供的产品都直接消失，携程要用什么方法来保证自己“说走就走”的经营理念和竞争优势呢？

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其次，如果多数供应商面对渠道商的要挟选择放弃合作，这从长期来看，对于携程毫无可取之处。这不仅降低了携程平台上产品的丰富性，更无法涵盖广泛的客户需求。

对于一个出售信息的中间渠道商来说，只有能向消费者提供不同质量不同价位不同特色的产品的能力才有助于其锁定用户。

更进一步说，若携程在获取上游供应商的过程中不采取竞争行为，供应商也能够有其他渠道商可以选择。

在互联网普及的今天，在线票务预订平台的集中度已经降低，供应商更不会愿意和携程完全紧密地捆绑在一起，若携程不在上游原材料市场竞争，很快将陷入无货可售的尴尬境地。

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最后，面对要挟的供应商也会选择同业联合来进行反制。得益于技术的革新，在网络空间获取客户流量的成本已然降低，越来越多的同业者选择向前一体化，整合营销渠道，统筹分销平台。

若同业企业一旦联盟，合营渠道，携程将处于更加不利的处境。若航空公司、高端酒店等被逼走上共建供应联盟之路，携程就彻底失去优势了。

新形势要求携程在供应商面前竞争，需要放下架子，公平分配好双方利益，而不是陶醉于自身看似“强大”的分销能力从而对上游伙伴的利润不管不顾。

只有当携程利用其规模经济为上游企业节省下来的渠道费用小于一体化成本时，双方的共赢局面才能形成，社会的资源利用才能高效，自己渠道龙头的位置才能够坐稳。

诚信危机：携程永远的痛？

最近在媒体上关于携程诚信的质疑声甚嚣尘上：产品与描述不符、乱收费、无法提供事先承诺的服务等等，林林总总，似乎很多声音都直指携程的诚信。

那么，携程真的只顾眼前利润而不顾长期发展吗？

答案是否定的。

没有一个国际化的大公司会仅用眼前的利益得失去指导公司的长远战略。

至于出现如此多的负面声音，很大一部分是因为企业的代理问题。

实际上，携程和上游供应商之间在不同的时间节点上互为对方的代理人。在提供某项服务（如机票、住宿、交通等）之前，服务本身的提供商委托携程代理其渠道业务，携程收取一定“通道费用”后将之推广到市场之中；在服务发生之中或之后，携程便委托航空公司、酒店为携程的会员提供与订单相符的服务。

照理说，这种互为代理、互为委托的关系是一损俱损，一荣俱荣的合作关系。然而，各自目标的不同，博弈的最终结果导致代理问题出现，表现出来便是消费者所认为的“诚信问题”。

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首先，当委托方的目标和代理方的目标不同时，会产生代理问题。携程作为分销商，按照营销“同质产品价格从低”的基本理念，它的最优目标应该是提供给消费者一个质量一定，但全网低价（甚至最低价）信息，从而黏住客户。

而代理方的目标则是能够获得客户并最好能从中赚取利润（虽然某些服务提供商遵循消费者满意战略，但从企业普遍的做法和长远的经营看，利润是更加重要的目标）。

而某些只将利润作为准绳的服务提供商，便有很充分的动机降低产品质量，甚至使用残次产品以求更大的利润，他们较少或不会顾及携程的商誉问题，直接将应付客户的直接成本以及商誉受损的间接成本转移给携程。

例如，我们经常可以看到诸如“订单中附带早餐的房间需要收取早餐费”“通过携程购买的机票无法正常使用”“靠海的房型被替换成没有窗户的房型”等等投诉。

而这些报道会指向家大业大，有着社会责任、更具话题性的携程，这些投诉也会通通出现在携程的网页评论之中。

这种诚信问题，消费者最可能的不是怪罪上游商家，而是携程。

因为携程是信息的提供者，消费者理应认为其需要对公布的信息负责，且通过携程的订单，消费者也可以更好地寻证、维权——简单来说，代理方直接将不诚信的质疑甩给了委托方携程。

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其次，代理方的决策和行为隐蔽，不易察觉或监督。携程对上游提供商进行透彻、严密、完全的监督需要耗费非常大的成本。再加上供应商本来不属于携程的一部分，这更加使得供应商能够不顾及携程的反应，以次充好，欺骗消费者——代理问题愈发严重，诚信监管更加困难。

虽然携程和供应商之间有着契约关系，在携程官网上也有评价系统，但是这些条款更多的是“事后”的亡羊补牢，代理问题所引发的“诚信受损”已经无法扭转，消费者固有偏见已经形成，这对携程来说仍然是不菲的商誉损失。

只有将“信誉”附加到产品之中，产品的“质量”才会提升，与竞争产品的差异才能凸显。

携程的下一程，必须继续牢牢守住信誉。

老牌产品：能否青春永驻？

厚此薄彼的产品理念

携程过于侧重“旅游”中的“旅”字，而偏废了“游”字。

不可否认，消费者不仅在携程上总是能找到具有价格竞争力的机票和酒店，而且携程还能提供超值优惠的旅游产品组合（如机票+住宿），这都是携程竞争优势的体现。

但是，如果携程单纯地把吃、住、行、游、娱、购捆绑起来做成旅游产品售卖，旅游者不一定会买账。

在旅游管理上，我们习惯将旅游者分为四种不同类型：

第一种是浅尝辄止类的游客，又被称之为“玻璃罩式”旅游者，多为团体旅游者；

第二种是有一定旅游经验并敢于尝试和体验的旅游者；

第三种和第四种是不同程度沉浸在旅游环境之中的旅游者。

我国旅游市场开拓初期，鉴于当时较为拮据的经济实力和较少的旅行经验，选择携程所提供的一条龙式服务是较为明智的选择。

但是，随着人民经济水平的提升以及旅行知识的丰富，旅游者已经不满足于“玻璃罩”式的旅游方式，而是将注意力更多转向那些能够提供不同体验的旅游产品，这也是为什么“亲子果园”“休闲垂钓”等强调体验性、参与性的旅游产品会火爆的原因。

仅仅满足旅游者最基本的食宿行问题，并不能满足旅游者的所有需求。

携程在产品设计中偏重“旅”字而弱化“游”字，使得产品重心不稳，即无法满足一部分客户的需求，也无法快速适应现在旅游市场的需求变化。

携程需要在继续发挥自己“机+酒”的基础上，适应变化趋势，努力开发出更加全面的“机+酒+X”的产品，使消费者摆脱携程仅仅只是出行规划工具的思维，将注意力放在携程更加齐备、丰富的旅游产品之上。

亟待提升的产品质量

携程如同超级市场一般将大量的旅行社产品（包括携程国旅）展现在旅游者面前让其选择。对于旅游者，特别是那些还处于形成知觉域环节的旅游者，搜寻信息的过程异常痛苦。

面对如此众多的产品，消费者必须逐一比对同质产品之间细微的水平差异（如出发地点、出行方式、入驻的酒店等），必须注意同价产品之间的垂直差异，还需要翻阅、参考相关评价、点评等等，搜寻成本十分高昂。

因此，拥有海量的产品并不一定有利于提高购买者的购买体验。

不仅如此，在出行中的监管也有所欠缺。众所周知，旅游产品如今层层外包的现象非常严重，由此引发的各种消费者受害案件不胜枚举，这极大地损害了携程“诚信经营”的形象。

针对这一点，如果携程能够建立全国性质的接待服务中心，亲自接待客户并监督旅行社的行为，将在很大程度上提升顾客对于出行的满意度。

不合时宜的低价战略

低价战略亦会妨碍产品的更新换代。在早期，如同当时各大渠道商一样，打出“全网最低”“差价倍返”的口号，这虽然帮助携程抓住了早期用户，但如今片面以低价促销的方式已经过时。

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第一个原因是低价不利于携程自身的持续发展。

低价渠道的确能够抓住一部分市场，但是也注定了企业需要牺牲自己和上游企业的利润作为代价，这不利于整个生态链的稳定发展，更不利于携程回笼资金进行产品研发和更新迭代，而一旦出现更好的替代品，企业将面临全面崩盘。

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第二个原因是低价不一定促进需求的增加。

旅游产品价值是各种服务价值相加的总和，大部分消费者在真正进行旅行之前无法提前判断产品优劣：比如不知道一家餐馆的食物是否可口，不知道一家民宿是否干净，也不知道一个景区的风景是否真正优美等等。

这个时候，价格作为评价的唯一标准就显得十分重要：消费者可能会认为低价是产品低质的表现，从而需求量反而会更低；另一方面，消费者有远离极端选项的倾向，喊着全场“最低价”的口号也会变得越来越刺耳，尤其是在价格弹性相对较低的旅游市场。

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第三个原因是低价产品不利于提高客户的满意度。

低价产品由于其本身价格低廉，其所附加的价值也就很有限。消费者在购买产品后，与购买前的实际心理落差将会非常大，二次消费的机会也会相应降低，这不利于最大化顾客终生价值。

企业也会陷入“获得客户——失去客户——开发新客户——失去新客户”的怪圈之中，最终导致企业无客户可开发，产品发展停滞。

由于以上的主要原因，价格战将不再是企业制胜的法宝，也不是企业核心竞争力的来源。携程应该意识到，一味通过拉低价格非但不能使其保持竞争优势，还会连累产品的更新。

抛弃过时的低价策略，携程所提供的产品应该是注重消费者实际需求，品质上乘，不断进化发展，有更高附加价值的产品。

只有这样，携程才能不断发展和进步。

荐稿：江庆来，北大纵横副总裁