医生集团的盈利模式及前景是怎样的？最近一年医生集团已经从传统的主要立足

最近一年医生集团已经从传统的主要立足于小专科和区域化的模式，发展到实现跨地域、跨医院、跨科室协同合作，为全国的患者提供服务的协同平台。

独立执业的医生之间竞争激烈，财务压力大。而且独立执业的医生临床能力有限，多学科医生组合成医生集团，能给社区提供更好的服务。

医生联合执业的好处可以使医生团体在与保险公司谈判中获得更多的主动权，获得更多保费收入。在医疗赔偿方面，医生集团可以在医疗责任险方面得到更多优惠。

随着医生集团人数增多，更有机会共享高值高科技设备，避免了个体独立执业需要承担的贷款等财务风险，医院也可以因为设备单独支付医生集团费用，而这部分费用要比医疗服务费高得多。

在收入分配方式上，医生集团也有更大的自主权，可以做大个体的收入。

但是，对于中国体制内的医生，时间是非常有限的，平台并没有提高医生的效率，解决这个问题还有很长的一段路要走。

医生集团的本质是什么？问题说明中已经提到了：联合执业（或称团队执业）。

独立执业的医师有能力根据自己所能提供医疗服务的水准和质量，根据市场的公允价值为自己的服务定价，由此获得相比较在医院工作更加丰厚的诊疗费收入（这点即使在国外也成立）并塑造自身品牌。

但同时，缺点也显而易见：

1. 目前的诊断仪器、医疗仪器等价格极其高昂，但同时又是医生进行特定疾病诊疗所不可或缺的手段。像肿瘤科，所涉及的诊断仪器（尤其是与癌症早起诊断相关的仪器）和治疗仪器动辄上千万，独立执业的医生根本不可能由个人承担这些设备的费用，从而必须要寻求其他医疗技术服务商的帮助，在诊疗及时性、专业性、病患体验上都有进步的空间。

2. 独立执业医师虽然可以“独享”自己的诊疗收入，但同时也必须独立去承担与整个医疗过程相关的所有风险和损失。一旦出现医疗事故，独立执业医师需要花费大量精力应付相关事宜，并承担潜在的经济和名誉损失，没有合理的手段来分担这样的风险。

3. 在发达地区（存在大量能够提供合理服务的公立与私立医院），专科医生的独立执业往往是属于少数极有口碑、在治疗领域中走在最前列医生的选择，而剩下的绝大多数专科医生则不具备进行独立执业的良好条件，因此整体规模难以发生显著的增长。

而医生集团所对应的联合执业模式，在共享整体团队收入的同时，也同时做到了共同承担损失与共享医疗设备。根据医生集团的规模，医生集团已经能够在合理的成本与投资回收期范围内拥有一部分独立执业医师难以负担得起的医疗仪器。在发生医疗纠纷和医疗事故时，也能以团队的形式更好地进行应对，并相互分担损失。一些更年轻的专科医生也更有可能选择联合执业，从而进一步壮大了行业的规模。

传统意义上的医生集团的本质还是通过出售医疗服务获得盈利，原则上是医师们合伙进行独立执业，其盈利模式与独立执业没有本质区别，只是相比独立执业医师，会有盈利收入汇集与分配的集体决策过程。

而传统的医生集团不断地规模化、跨地域化、全产业链化，由此逐渐演化为了医疗集团。在这些大型集团公司中，医疗服务不再是集团唯一的收入来源，医师也不再是雇员的多数组成，所提供的更倾向于横跨医疗金融-诊疗服务-护理服务-健康服务等全产业链的服务模式，以会员制的方式从患者的生活足迹而非诊疗足迹的角度提供服务并深挖价值。

美国的凯撒集团就是这一类医疗集团典型的例子，目前在全美拥有十几家医院和数十万雇员（其中只有不到10%是专科医师）。对标中国的话，目前有和睦家——提供医疗服务能力强但提供医疗金融服务能力弱；泰康人寿——提供医疗金融服务能力强但提供医疗服务能力弱。

可以说，虽然整个产业的形态和布局都与欧美国家不同，但仍有大量整合提升的空间。

从发展前景角度来看，由于目前中国医师职业本身发展过程中所遇到的瓶颈（待遇、工作强度、医患纠纷等），传统意义上的医生集团在中国拥有着很强的内生动力与进一步发展。但与此同时，结合大众认识、医疗法律法规、医疗保险制度等因素，医生集团也会遭遇明显的外生阻力。这至少在五到十年的范围内会是一场医生与患者共同用脚投票的博弈，最后会向左走还是向右走，难以预料。有机会可以结合目前一些行业数据、法律法规趋势等，再作详细的探讨。

至于像“大家医联”这样的互联网医疗服务提供商，乃至于所谓的“微医集团”，更多的只是借助医生集团的概念进行互联网医疗的探索，其盈利模式更应该对标互联网公司而非传统的医生集团。相比上文中提到不同规模的医疗集团，他们的模式会更接近于“春雨医生”、“好大夫在线”等互联网公司，其盈利模式的探索更注重于对互联网而非医疗本身的探索，其前景更依赖于互联网医疗这一特定领域的发展轨迹，那就是另一个话题了。