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一个公司，你要什么，你考核什么？

你考核什么，可能你会得到什么？

在卫哲看来，考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权，而是通过每一次考核，让团队有更多的改进、进步。

我经常说：

一个公司，你要什么，你考核什么？

你考核什么，可能你会得到什么？

这两句话听上去很简单。但很多时候你要什么，其实却没有考核「什么」，反而是考核之后得到的「什么」，但是那可能也不一定是你所要的。

考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权，而是通过每一次考核，让团队有更多的改进、进步。

所以，没有考核是不对的。那一家公司的考核频率到底是多少？我的建议是：一年一次的频率肯定不对，具体的一年几次，大家可以根据自己对业务发展状况来决定。

考核的内容是什么？

如果只考核业绩，就要问问创始人，或者 CEO，是不是公司业绩好了就满意了？我相信答案一定是 no。一个公司不能只看业绩，所以我建议在考核中一定要分业绩部分和非业绩部分。

业绩考核必须注意的3点

第一点，业绩指标不宜过多。

我们看到很多公司的业绩部分很复杂，甚至过早地引入了西方的「平衡积分卡」。动辄 10 个指标、8 个指标的，很复杂。反观阿里，做得好的业绩部分，原则上也不能超过 3 个指标。

如果设 10 个指标，那每个指标的权重能放多少？平均放 10%，好象是面面俱到，但其实任何一件事都不会成为公司的重点。反而如果公司形成了3件大事，那所有的考核就都变得简单了。

所以业绩指标，第一点要注意的是业绩指标不宜过多。

第二点，业绩指标要分清楚是「分拆」还是「分解」。

什么是分拆？什么是分解？

假设有一个亿的销售指标，你下面有 5 个副总，每个人分 2000 万。感觉完不成，那就加码，每人加10%，2000 万变成 2200 万。再往下到了大区，大区的人一看，我拿了 2200 万，我再往下分吧，我有 10 个经理，每人分 220 万。感觉不行，再加码10%.......

以前马云有一句话，话糙理不糙，大致意思就是说：如果这就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话，那好好训练一个小动物做算术，也能训练得好，还要这些总经理和副总经理干嘛？所以，指标不要分拆，要去分解。

分解是什么？

假设要做到一个亿，那它前面的动作是什么？前面里程碑似的指标是什么？比如：客户数，客单价，或者某一关键转换率。再往下一层继续问，实现关键转换率，实现客户数下一个指标是什么？指标不要简单地分拆，做算术题太简单了。

所以，在设置指标或者叫业绩考核的时候，指标不宜过多；其次，要分清楚分拆还是分解。尽可能避免简单的分拆，要学会做分解。

第三点，在业绩指标中，要明确什么是加分项，什么是减分项，什么是把蛋糕做大。

比如：发奖金，肯定要有收入，要有利润，因为这是奖金的来源。但有些指标，更多是作为减分项来设计的，比如风险控制指标。

阿里最重要的3个非业绩指标

如果说「业绩指标」相对容易，其实公司的核心是在「非业绩指标」。

很多人谈到了招人、团队，但是非业绩指标不仅仅是团队和人。在阿里有三个简单有效的非业绩指标，叫团队、策略、文化价值观。

首先看团队。

一个公司的成长不仅是人数上的成长，一定还有团队质量上的成长。

如果两个区域经理都完成了1000万的业绩：

其中一个区域经理有3个主管，全年没有为公司贡献，没有任何干部输出；另外一个区域经理也有3个主管，今年给公司贡献了2个主管，去做别的区域经理了。

请问哪个人更算完成1000万呢？当然是把自己的主管贡献出2个的。

非业绩指标不能光表扬一下：“哎，很好啊”，发奖金的时候还是根据一个区域1000万来发，那不公平，所以应该有加法。

另一个团队也是一个经理，3个主管，不仅没有输出，三个主管到年底都离职了，但业绩还是完成了。因为那个区域经理自己跳下去干，把业绩完成了。那是不是应该做减法？本来公司交给他三个主管，但到年底都离职了。虽然业绩完成了，但他靠个人能力完成的，这个不可复制，明年还能不能再靠自己完成一千万呢？

团队考核要定性，单纯的好、中、差没有任何感觉，反而会让人觉得业绩是真的，团队考核是假的。所以，一定要让团队感受到，奖励优秀的团队是真的落实在奖励上，同时又不能脱离业绩。

这个团队做了 1000 万，贡献了 2 个主管出去，业绩一千万掉了 500 万，也是不合格的。所以，我们只能说在同样完成业绩的情况下，哪一个团队发展有进步，为公司的人才输出做了贡献，才能落到定量上来奖励。反之要落到定量上做扣减。

其次，策略是什么呢？

策略就是打法，我们用什么方法做到了。

比如：公司年初定战略、定计划的时候，希望通过卖什么产品实现业绩？通过面对哪一群客户实现业绩？

比如：有些企业战略要面对中、小型客户。假设还是两个团队完成1000万。一个团队是有 3 个大客户，每个 300 多万完成。另外一个是有 30 个中、小客户完成的。那结果肯定是有 30 个中、小客户的团队更符合公司策略。

因为策略定对了，不仅能够完成当年的业绩，还能为未来的增长留下潜力。

文化价值观是公司对内、对外做事的底线。

文化价值观再好，假如只是年底写在墙上那也没什么意义，文化价值观的核心是要搬到考核当中来。

我相信没有一家公司不提倡「团队合作」，可能有的时候不一定用这四个字，但体现的精神肯定是有的。

还是那个例子：

还是两个团队都要完成 1000 万，一个团队做了很多份外的事，帮助了别的团队，有实际案例。而另一个团队非常的独，不管公司任何事情，也不做别的团队要求做的份外的事。那么这两个团队都完成了 1000 万，要不要在考核文化价值观的时候，让他们感觉到不一样？

如果你没有在考核中体现、考虑团队合作的优劣，那团队合作也就白提倡了。

我相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。

再比如：

两个团队同样完成1000万业绩，一个团队有客户投诉或者续约率低，客户投诉表示“我并不满意”，但他靠新客户，也完成了1000万；而另一个团队老客户维护得很好，很满意，它们也完成了1000万。那么哪个团队对公司价值更大？

我一直认为，谁去清洗用户，用户总会被你清洗光的，因为全市场就这么多客户，而且不满意的用户一定给你更多负面地口碑相传。

但是，如果你的文化价值观有客户至上，客户第一，那在考核中，有没有再去关注一些客户健康指标呢？还是只盯在业绩上？

当然这个业绩不一定是营收，有的可能是一些互联网用户留存的指标。他总量是完成了，但是他用什么方法完成的？策略对不对？客户留存的时间、满意度够不够？不够，那么我们在考核中如何体现出来？

阿里无比重视的「三对一」考核制

我刚去阿里巴巴的时候，阿里同学们的英语水平先不说。但有两个词，哪怕发音不准，但说得都还可以。

第一个叫「review」，就是考核；

第二个叫「one over one plus HR」，谁考核谁。

什么叫「one over one plus HR」？

比如：你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，形成三对一的考核。

为什么要避免 one to one（一对一）的考核？一对一考核叫下级被上级考核，怎么死的你都不知道，甚至连上诉的机会都没有。

反过来，作为副总，你永远不知道你的总监怎么管理你的经理。同样，考核总监的时候，副总要参加，CEO 也要参加，HR负责做记录，做协调，甚至做仲裁。

当然，考核人的直接上级肯定要做更多的考核工作。HR 也需要做更多的考核准备，把基本事实核对清楚。

比如：数据。经常看到一些公司考核的时候还发生数据争执——「老板，你说得不对，我的数据跟你不一样」……这种事情千万不要发生。

进场之前，要确保双方拿到的业绩数据是一样的，在团队的基本表现也是一样的，避免在基本事实上发生争议。宝贵的考核时间不要用在争执基本事实上，否则这样的考核就没有意义了。

由此可见，考核是个特别耗时间的事。淘宝双十一再忙，你都能约得到人；但是一旦阿里整个体系进入到 review 时期，就几乎约不到人了。Review 时间长得令人吃惊。两个小时，三个小时，一个人，一个组很正常。

但毫无疑问，这个时间花得很值。花在 review 上的时间，比起没有系统的考核、把时间好像花在工作上，要值得多。而越是高速成长的公司，越要抓好考核。

那董事会谁考核？

如果董事会要考核，那我建议：投资人也好，其他董事也罢，至少要责成两个人来做这个事。泛泛的董事会考核，等于没考核。

很多很规范的上市公司通常会有「薪酬考核委员会」，受董事会委派，来对 CEO 进行考核的。董事会考核不是一群董事一起坐下来喝个茶，吃个饭就结束了。

再者人人都要考核，无一漏网。只要有漏网，就会跑偏，就会脱节。

阿里闻名的末位淘汰制度「271」

考核结果是什么？「271」。

「271」也不是阿里巴巴发展的，是通用电气 GE 发明的。在阿里整个组织体系管理中，当年马云请来的第一个 CEO——Savio Guan，关明生帮助建立的。

当这套东西来了以后，马云很巧妙的在外壳上套上了一层套，这层套叫武侠文化。但阿里这套东西是非常国际化和西方化的，并不是大家想象中的这么本土。

什么是「271」？

271 既是纵向团队的 271，也是横向同一级别的 271。如果副总这个级别有 10 个人，那也得很明确谁是副总中最优秀，表现最好的 20%，谁是最差的 10%。晋升、奖励、激励都与「2」有关。

在阿里，271 的「2」，要拿掉整个激励盘子的 20%到 50%。比如：这个人群有 10个人，你要奖励 10万，第一名、第二名要拿掉 10 万奖金中的 4 到 5 万。

奖励必须要有定量。不能说等 271 排完，奖励的时候，「2」和「7」和「1」是差不多的，那这样 271 就等于白分。

升官发财要优先考虑「2」。通常「1」的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。给「1」还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的 10%都有奖金，都要加工资，那还叫末位吗？

企业中的「弱势群体」，弱势，必有没有做好的地方。所以不要把有限的资源放在 10% 上，这个 10% 就是你下一步要处理的。

那么，到底是一次 10% 就调岗、淘汰？还是两次 10%？

在阿里，是两个考核周期，最末位的 10% 进入淘汰。如果是年度考核，那两个考核周期就是两年。季度考核的就是两个季度，半年考核就是两个半年为两个考核周期。

为什么要定两个考核周期？

因为有些表现是不可持续的。好的／坏的心理因素、市场原因等等都会有，我们要理解。但连续两个考核周期差不多了，优秀的已经证明了，落后的也很难翻身了。

「271」不仅是排名，还要兑现，「271」最好还要公示。至少你要告诉他本人，让他知道自己在团队中处于什么位置。否则，考核的目的就没有了。

卫哲

| 作者

初橙资本

| 素材来源

END

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