互联网时代，运营商如何经营员工“芳华”？加速互联网化转型

“互联网+”时代的运营商

“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”用狄更斯的话来形容互联网+时代运营商的业态最贴切不过。

通信业坐享人口红利、从业者相安无事各自增长的时代已一去不返；

行业的增长曲线已到达刘易斯拐点，存量竞争焦灼；

OTT业务、互联网业务、跨界业务、融合业务、大数据、物联网、创新业务对基础业务的冲击加速；

数据流量爆炸式增长与营收增长之间形成巨大的“剪刀差”……

“

再不加快互联网转型就low了”成为悬在运营商头上的达摩克利斯之剑。

随着电信运营商从单一到全程全网、从移动业务到全业务运营以及线上线下一体化、互联网业务转型，其机构与人员的饱和度已接近制造业，人浮于事、机构臃肿的问题越来越突出；

企业重业务经营、轻人员经营，企业管理思维与员工工作思维跟不上互联网的步伐；

员工行业地位感知、价值归属持续降低，用工与分配矛盾日益激烈，员工获得感日益下滑；

员工工作及营销任务“鸭梨山大”，从高层到基层，核心人才离职增多……

加速互联网化转型，经营员工的“芳华”、提升员工获得感将是电信运营商互联网时代业绩“防滑”的核心之举。

一半海水一半火焰

存量人员结构性矛盾突出

行进在互联网转型道路上的运营商，正面临人力资源供给侧难题。

一方面，互联网经营管理、创新、跨界、融合、创新型业务人才短缺。

另一方面，人才浪费现象严重、冗员过多、人才闲置、人才配置错位、人才高消费、战略性人才快速流失等问题依然存在。

运营商互联网化的转型和市场竞争的全业态化，对人员素质要求越来越高；

而随着传统语音和数据业务的萎缩，营销渠道转型、经营模式“O2O”化，运营商中原来从事渠道、终端、直销、客服、维护等基础岗位的员工形成了冗余。

困扰运营商互联网转型的主要难题

1、保持企业员工的工作责任感、提质增效

2、优化存量人员结构，提升员工获得感

3、维系互联网核心人才、减少成熟人才的流失

一半是痛点一半是难点

企业与员工双重因素交错叠加

笔者曾以访谈、调查问卷、微信话题等方式，就电信运营商员工生态、员工获得感、员工价值感、员工对企业的期待等进行过多次数据分析和取样调研，对当前运营商人力资源存量经营的痛点、难点、需求点做了归纳。

运营商人力资源存量经营的痛点

1、企业制度跟不上员工生态变化趋势；

2、管理层级多，管理手段唯KPI论；

3、工资收入下降明显，丧失竞争力；

4、管理层更换频繁，管理文化导向缺失；

5、核心员工离职或跳槽到互联网企业成常态；

6、用工复杂，同工不同酬，激励单一、分配与价值偏离；

7、企业的运作方式和固有体制束缚人才发展；

8、内部管理过度，各层级疲态、慵态现象蔓延；

9、人才过剩，冗员严重，员工思维过时守旧；

10、员工退出成为一大难题。

运营商人力资源存量经营的难点

1、企业依然以传统语音与数据业务为核心，前景不被看好；

2、企业自身业务增长乏力，竞争中处于劣势；

3、企业管理层的离职或变化，给团队带来的负面效应大；

4、企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没有积极投入的认同感、价值感、获得感；

5、企业在互联网业务创新领域人员配备不合理，导致人才资源的浪费；

6、企业组织层级复杂，运作方式和固有体制存在深层次问题，执行力走形变样；

7、企业无力提供相当水平的收入和福利待遇，激励体系与分配机制未聚焦核心人才和核心价值组织。

员工对运营商人力资源管理的需求点

1、开放：人力资源管理政策必须开放，可以看到每一条和自己有关的条款，如果觉得某条政策不合理，还可以投诉；

2、透明：企业在人力资源管理政策的讨论、决策、实施的各个过程中必须保持透明，暗箱操作的时代已经一去不复返了；

3、参与：企业应该提供条件让员工参与各项人力资源管理政策的制定，除非员工不想参与；

4、平等：请管理者从“台上”走下来，和员工平等对话，管理者和员工是工作伙伴、任务合作者；

5、领导：员工追随的是领导力，请管理者放弃控制力，提升领导力；

6、福利：“你给的不是福利，我要的才是福利”；

7、培训：“你以为我们在聊天？其实我们在交流更好的工作方式”。

一手抓互联网化

一手抓市场化

电信运营商存量人力资源的经营没有“速效药”，也没有“救心丸”，唯有从企业与员工需求出发，聚焦存量人力资源问题导向，以市场化管理为手段，基于互联网方式使用人才，基于实际能力发现人才，基于使用效能激励人才，对人才实行全生命周期闭环管理，激活激发存量人力资源的活力和内生动力，推动存量人力资源结构性转型，提质增效，提升员工获得感。

存量人力资源经营三大思维：

用户思维·产品思维·营销思维

《财富》杂志专栏作家托马斯·斯图沃特曾写道：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像埃及艳后胸脯上的毒蛇一样的东西。这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解。”托马斯·斯图沃特喊出：要“炸掉人力资源部”。

在人力资源的经营模式上，运营商受制于企业的传统运营模式，一直重业务经营，而轻“人”的经营。人力资源部门不是“以人为本”，而是“以事为本”。

电信运营商首先要变革人力资源管理思维，要树立以员工为内部客户的用户思维，关注“人”。

人力资源部要转型成为运营商的战略合作伙伴、政策的设计师、产品的营销师、员工的客户经理；

要建立“立体化”的用户思维，管理服务的范围要宽，除了基本的人力资源管理职能外，还应包括组织架构及流程动态优化等；

服务管理的“颗粒度”要细，有可量化的人力资源管控服务指标；

管理服务的深度要“厚”，要让员工认同企业的战略、价值观和行为准则。

在人力资源产品上，运营商一直是自上而下、“一厢情愿”地围绕管理需要设计各类人力资源政策产品，其核心是“管制”员工，而非“激发、激活”员工。有时，甚至是一个人力资源政策包揽全员的管理。

运营商要变革人力资源产品设计导向，要自下而上，提高员工参与或半参与度

，采用C2B模式，建立健全职代会审议程序，建立人力资源大数据分析体系和数据库，根据运营商的组织运营模式、专业模式、人员结构、价值贡献属性，设计“标准+差异+特色”、“私人定制”、“组合套餐化“的人力资源产品，贴近企业管理中心工作、贴近伙伴需求、贴近员工诉求、贴近人力资源专业要求。

在人力资源产品的服务上，运营商传统上是以“领导”为核心的管理模式，在人力资源产品的营销上，单一、缺失，未发挥直线经理的“渠道”价值贡献。

运营商要巧借其业务营销的创新方式和手段，建立健全人力资源的“立体营销渠道”，即高管、直线经理、HR、员工四级渠道，通过B2C、020、C2C营销模式，建立运营商人力资源“营运服”一体化的营销服务新机制，提升人力资源产品的知晓度、知名度、美誉度。

推动存量人力资源的“供给侧”改革

电信运营商在人力资源存量经营上，要以员工需求为导向，对人才实行“汇+选+育+用+留+裁”全生命周期闭环管理，以竞争的优胜劣汰为手段，以提质增效为基点，“去产能化”，推动存量人力资源的“供给侧”改革，实现效率最大化，干部能上能下、人才能进能出，激发存量人力资源的活力和内生动力，加快人力资源的市场化经营。

建立市场化的人力资源配置模型

受制于国有企业特性，运营商一直以来以“切蛋糕式”和基于业务规模的“画饼式”配置人力资源，突出“管控”，效率和效能被忽视。

劳动生产率、人工成本投产比、人工成本百元创收创利等人力资源效能指标，未与人力资源管理战略地图（价值传导机制）、人力资源效能仪表盘进行战略契合。

运营商在存量人力资源的配置上，要尽快建立起市场化效能配置模型，建立起省、市、县“效能化”动态人力资源配置和自约束机制；对标互联网企业及行业、地区薪酬标准，并坚持人工成本总量与企业经营效益挂钩的基本原则，按照经济效益和人均创收、人均创利水平配置人工成本，人工成本增量向经营管理团队和市场化人才倾斜。

人才激励以市场化目标为核心

运营商要围绕“提高感知、精准激励、塑造优势”三大目标，建立员工共享企业发展成果市场化长效机制，持续优化内部分配机制，加大有限资源聚焦到关键群体的力度；

要构建高管任期考核与“双目标”考核相结合的市场化聘任模式，建立市场化业绩对赌、认购的激励体系；

建立划小单元自主创业、自主经营的市场化增量收益分享激励机制；

建立市场化人才差异化考核激励体系，项目管理人才按项目规模和效益考核，采取项目奖金等激励方式；

市场营销人才按拿单能力和业务规模考核，采取销售提成等激励方式；

专业技术人才按产品市场价值及效益考核，采取专项奖励等激励方式；

专业管理人才按KPI 进行考核，采取挂钩绩效工资等激励方式。

薪酬以市场化为标杆

薪酬一直是运营商近年来的软肋，在互联网化转型中，运营商应创新机制，构建市场化、差异化的薪酬体系，提升员工获得感。

针对不同群体建立市场化、差异化的薪酬体系。

省、市、县三级经营管理团队薪酬与公司业绩挂钩，主要采用绩效工资、任期激励、奋斗目标激励和股票增值权、限制性股票的组合激励方式；

市场化人才薪酬与个人贡献挂钩，主要采用协议工资、项目激励、销售提成和员工虚拟持股计划的组合激励方式，建立项目成果或增量收益分享机制；

基层经营单元或群体，注重个人收入与市场薪酬水平接轨，根据其业绩积分或业绩结果，薪酬水平能升能降。

管理以市场化为手段

面对种种的内外部约束，运营商人力资源市场化管理处处掣肘，无法落地，要实现管理目的，必须有四两拨千斤的轻灵模式，更需要那种占用资源少、对系统改动小、能够即插即用的“绿色管理模式”。

要减少管理层级，提高人力资源政策的支持效率和速度。一些运营商内部权力文化、圈子文化、好人主义、平均主义的文化倾向明显，与市场化人力资源管理体系相矛盾，运营商应跳出国有企业传统的人力资源管控模式，以开放、授权、灵活、共享的市场化管理手段，在省市县三级人力资源管理权限上，实行信控授权的市场化灵活管控机制，在存量人力资源的各大模块管理上探索一条市场化道路。

机制向市场化要活力

在人力资源经营机制上，运营商要实行“倒立模式”，从“企业要建立什么机制”转变为“员工需要什么机制”，深入分析员工多样化需求的实质，进一步拓展满足、回应员工需求的方式，全面重视过程公平与结果公平。

因电信运营商人员结构存在严重的不平衡性，在互联网化转型中，应继续建立市场化人员刚性退出机制、能上能下机制，“去产能化”、“去铁饭碗化”，加大不适应企业变革与发展要求的人员退出，促使人员结构趋近合理水平；要以新零售、新业务转型为契机，建立人员结构性调整新机制，出台内部供需结构对接机制，加快运营商内部人才结构性调整的市场化步伐。

人才战略

电信运营商应在选、育、用、留四个方面进行系统化的市场化战略布局，建立起运营商战略人才队伍体系和内部人才市场，在人才的遴选、培养、使用、激励、退出上，建立一套全生命周期的战略地图，满足并支撑运营商转型升级的市场化人才内部供给。

后记

上兵伐谋。电信运营商存量人力资源已进入“中年危机”，唯有以“互联网化”眼光，以“市场化”为抓手，聚焦员工需求，顺势而为，善谋善行，方可探索员工“芳华”经营之路。

编辑：梁晨

推荐阅读：

互联网卡之战将爆发？三大运营商各有啥高招？

虚商发牌还不够，五大痛点要解决

“信息通信行业工匠”22进10评选启动！快来为你支持的“工匠”投票吧！

两年来宽带速率翻番资费降83%，为何小伙伴们还不满意？

坚守一个移动基站，就是为海上的人们坚守一份希望