这些年，厂家进步了多少？ "

私企内务管理研究/潘文富

做了二十年经销商，与厂家打了二十年交道，笔者一直在反思一个问题，这么多年以来，在对待经销商这个问题上，厂家进步了多少？

首先，客观上来说，

在具体的管理工具上，进步很大

，诸如市场基础数据导入、实时库存数据同步、销售流向监控、窜货监督，乃至厂家派驻人员的定位和活动轨迹监控等等。依托先进的管理工具导入，相关方面的工作效率确有较大提升。

但是，

在对待经销商的定位和管理思想上，基本上还是老一套

，虽然嘴巴上说是把经销商当成合作伙伴（还有说成战略合作伙伴的），利益共同体什么的。实质上，在大多数厂家老板眼里，经销商就是个销售工具，有价值就利用，没有价值，或是有更高价值的经销商出现时，当前的经销商就可以抛弃了。在有些强势厂家看来，经销商只是需要服从命令听指挥的下级单位而已。

思想决定行为！销售工具和下级单位的定位模式，自然就会导致一系列的管理行为。

1、招商

厂家与经销商之间的合作，起步就是招商。但是，在招商方式上，几十年没有变，基本上还是以产品和经销利益为核心点，强调厂家有实力、产品有多好、市场多么大、投入有多大、利润有多高。至于这个产品本身存在的缺点和问题，运营不佳的市场，与经销商当前产品的贴合度，涉及到经销商实质投入，与同类产品对比的缺陷等等情况，一概不说。

具体的招商方式也是硬招商为主

，开门见山，直奔主题，也不考虑前期的接触与了解，经销商的兴趣培养和合作方向引导更是没有。

2、对经销商的了解

厂商双方正式开始合作以后，按说作为厂家，对经销商应该要有深入全面的了解。但是，目前能做到这个的厂家很少，常规的经销商档案上只是一些公司经营方面的基本信息，对经销商的运营模式、公司发展取向、市场定位、产品组合、盈利模式、成本与浪费、组织架构、资源分配情况，乃至当前所面临的问题，都没有进行相关了解。

为什么不去了解，因为觉得没有必要，或者觉得经销商很简单的。

厂家对经销商的关心，更多只是集中在厂家自家产品的销售情况上。

3、厂商差异的客观看待

厂家和经销商虽然都是在做生意，但双方还是存在诸多差异的，连赚的钱都不一样，

厂家赚的是战略型利润

，强调的是全国布局、长远发展、市场秩序、价格体系、品牌建设、前期投入、后期持续产出，

而经销商赚的是战术型利润

，强调的是短、平、快！

厂家有产能压力，量越大，原料采购优势越大，所以希望经销商跑量，而经销商以当前的利益为重，跑量的实际意义不大，反而导致综合成本上升，甚至会导致最后的净利润下滑。这也就是为什么厂商双方在年度业绩增长这个问题上总是扯皮。

厂商之间的各种差异是客观存在的，但是作为厂家，却很少来分析和客观看待，总是以厂家自己的观点作为主导，而很少去结合经销商的自身特性。

4、关于厂家的业务人员

厂商之间的具体业务往来，是厂家的业务人员在代表厂家，在与经销商进行具体沟通与执行。那么，这个厂家业务人员的基本素质、专业技术、稳定率，就直接影响了厂商之间的合作效率。

客观来说，厂家的业务人员在与经销商打交道时，本身是弱势的。

毕竟，二三十岁的年轻人，自己也没做过生意，甚至连套房子都买不起，却要在异地他乡，指挥一个做了二三十年生意且身价数千万的老板，如何来做市场做生意……。再加上大多数厂家对业务人员的技术能力要求方面，并没有清晰的量化标准，也缺乏对应职业技术培训，甚至都没有引导过业务人员对经销商进行深入全面的了解，反正最后就是以销量和回款来作为考核标尺，也就是不管业务人员怎么整，只要能把经销商的钱整回来，业绩目标完成就行了。

厂家业务人员自身的职业技术不足，搞不定经销商，业绩达成难度大，那么接下来要么是忽悠经销商，先货款哄过来再说，要么就是想办法在其他方面搞钱了。

当然了，在厂家业务人员敲诈经销商，贪污搞钱的层面，这些年的确有进步，新经销商开户、更换经销商、退换货、促销品申请、促销活动申请、紧俏货的订单、代垫费用核销、调价时仓库盘库等等方面，

只要涉及到费用或是批准权利，或是有经手的可能，都有搞钱的机会。

甚至还有厂家业务人员直接简单粗暴，直接量化标准，一箱货给提一块钱。

总而言之，这些年以来，在厂家对经销商的定位和管理思想，以及管理行为上，并没有本质上的进步，仍然是以传统模式为主，在业务人员自身素质、职业技术、乃至职业操守方面，反而开始退步。这也是厂商关系越来越紧张的根本所在。

本文作者：潘文富

私营业主出身，经营家族经销商公司多年，期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理，主要课题为人事管理，成本控制，管理后台搭建，复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分，并保持着素材收集和解决方案更新。

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