这家明星企业曾与链家“叫板”，如今却遭无情陨落... “在移动互联这个

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正文开始：

“在移动互联这个时代，对于创业公司而言，快未必活，但是慢一定会死！

现在轮到了互联网颠覆房地产行业的时候了。我们是用互联网飞机大炮的方式挑战传统房地产中介的刀耕火种。 ”

——爱屋吉屋联合创始人邓薇

它曾估值近60亿，敢与大哥“链家”叫板

2015年11月，爱屋吉屋完成E轮1.5亿美金融资，参与资本包括淡马锡、高瓴、晨兴等一线基金。当时，爱屋吉屋不过成立18个月，而这是它的第五轮融资，也就是平均每三个月完成一笔，总额则达到3.5亿美元。

如此获得资本青睐，当时的爱屋吉屋究竟是拥有什么过人之处呢？

爱屋吉屋拥有执行力强、履历丰富的团队。爱屋吉屋的三位创始人黎勇劲、邓薇以及吴峥都是连续创业者。黎勇劲曾任土豆网COO及CFO，邓薇为土豆网前高级副总裁，吴铮为土豆网前无线端副总裁。而在爱屋吉屋里，出现在公众面前最多的邓薇，曾经是大黄蜂的联合创始人。

当时的大黄蜂，面临打车市场竞争激烈的情况，率先推出了以补贴形式获取用户的手段，在江浙沪市场得到了较高的市场份额，继而被快的收购。

当时大黄蜂唯一的机构投资人晨兴资本，从这笔交易里获利颇丰。而值得一提的是，晨兴对大黄蜂的补贴手段尤为认可。这也就为后来晨兴持续支持爱屋吉屋以及补贴获客的方式埋下了伏笔。

此外，房产中介利润低，干苦力活，而爱屋吉屋想改变这一点。一直以来，房产中介都是以门店的形式出现在大众面前：几个穿着制服的经纪人，站在小区或者门店门口，有人经过的时候询问是否需要租房或者买房。

爱屋吉屋则认为网络时代已经来临，人们尤其是年轻人开始习惯在网络上了解房源，“去门店化”不仅能迎合互联网的趋势，也能给运营成本“减负”。

优质的团队加上敢为人先的产业颠覆，也难怪当时的爱屋吉屋可以吸引到资本的青睐。

然而，这场颠覆走到今天，却已经被残酷的现实颠覆。

去门店化，都去掉了些什么？

爱屋吉屋在成立之时，有一个重要的策略，就是“去门店化”。

然而这种颠覆，看似将以线下为主的中介业务搬到了线上，却并没有达到降低总体支出的目的。门店看似成本不菲，带来的宣传效果与订单收入却远远要高于成本。

对于房产中介来说，门店意味着什么？

是信任感。中介本身就是一种服务，而线下门店的存在某种程度上能给用户带来心理上的信任。不管对买方还是卖方而言，门店的存在能为房产经纪人的可信赖程度加分，毕竟“跑得了和尚跑不了庙”。

也是专业度。如果想在某个特定区域或者小区租房，人们往往会在潜意识里认为在这个区域里的房产中介拥有更多的房源，对这块区域的房价等情况也更了如指掌。而像链家这样的传统房产中介，正是将门店形成了一个线下的网络，能对区域内的房源集合整理，至少在人们的眼里，专业度更高。

更是获客渠道。据人民网2015年7月报道，在房源获取上，爱屋吉屋的广告带来的业主委托大约占到50%，30%来自爱屋吉屋经纪人开发，其他渠道占到20%。而2016年，随着广告投放的减少，爱屋吉屋通过广告带来的房源、客源大幅持续减少。

很明显，广告获客的方式，对于地产中介行业而言，成本过高，门店成本看似很高，实际上比较划算。门店能够宣传品牌，给人们一个直观的品牌输出，即使当前不需要服务，在以后需要的时候能首先想起“经常去的便利店旁边有一家房产中介”。

无论租房还是买房，都是一个专业能力要求很高的服务行为，它不是简单的下单、发货行为。现场带看、多边磋商、合同签订、交易流程等线下服务的价值远远大于线上形象广告。在供不应求的卖方市场，房源的获取和掌控能力尤为重要，没有成体系的经纪人队伍和管理制度，没有对各个小区的精耕细作，根本达不到四重维度房源的有效控制。而爱屋吉屋则将房源获取团队和房源销售团队彻底分开，这样销售团队对房源的了解程度大大降低，以成交视角看，更不科学。

而链家CEO左晖也曾坦言，门店并未增加成本，北京链家算过，把门店成本摊到经纪人身上，每个经纪人1500元，如果不要门店，每个经纪人1000元，其实门店成本摊到每个经纪人身上只多了500元，有没有门店就是这个差距。门店开支占链家总收入的比重不到8%。

在经历巨额的广告支出和减少广告后的销售额大减后，爱屋吉屋从2016年上半年开始线下开店，下半年在上海陆陆续续开了近50家。

双倍底薪，带来的就是想要的人才吗？

众所周知，房产中介的主力军经纪人们的收入往往大部分来自于成交额提成。一方面，这样可以促进经纪人们为公司的收入做出贡献，但同时，也让经纪人对客户们不能“一视同仁”，服务水平良莠不齐：他们往往愿意用更好的态度、更多的精力去应对成交额较高的客户。

而爱屋吉屋先用高底薪高提成的手段吸引优秀的人才，然后以用户满意度和成交量作为衡量标准，根据租客的评分，得分高、表现优异的员工可拿“微笑奖金”。

然而，这些从传统中介出来，可能自带“资源”的人才，真的就是爱屋吉屋需要的吗？

高底薪的确能吸引很多人，当时的行业平均底薪不过3000元，而6000已经是行业水平的两倍。但同时也意味着仅仅给16000个员工发工资，一个月的成本就将近1亿。而1亿的成本，需要卖多少套房才能赚到？

这是尤为现实的问题，而爱屋吉屋也不得不从创立之初的“财大气粗”再次“颠覆”自己：在2016年初对经纪人的薪酬体系做了重大改革，底薪从行业两倍水平的6000元降到4100元；将考评机制由考评个人改变为考评团队，采用分摊成本的方式督促团队领导人节约成本、提高成交量。对经纪人提佣比例降幅达20%，甚至要求员工对网络端口费自掏腰包。

转变，并不容易

当媒体问邓薇2016年最大的目标是什么，邓薇表示“要从最会花钱的公司变成最会赚钱的公司。”

但是从一开始，爱屋吉屋就是以低佣金，获得了大众的视线：

爱屋吉屋2014年3月创立，8月选择相对简单的租房业务试水补贴模式。9月“租客免佣金的广告”密集发布后大博眼球。

2015年3月10日，一直专注于租房业务的爱屋吉屋，高调宣布进入二手房买卖业务，佣金只收1%，远低于行业平均水平。

而这些收入，并不能维护爱屋吉屋的日常运营，所以爱屋吉屋不得不转变它的运营模式。频频“颠覆”成立之初立下的“互联网模式”。

爱屋吉屋2016年在上海开出了50多家直营门店，除了开店，爱屋吉屋不惜自打脸收回了1%的佣金政策，房屋买卖佣金收取比例为房屋总价2%再打8折。租赁佣金也由过去的租客免费，转变为月租金8000元以下双方各付35%，月租金8000-10000元房东付70%，租客付35%，月租金10000元以上房东付一个月租金，租客付35%。这一收费已经高过传统中介的上下家各35%的佣金标准。然而，并不是所有人都会为爱屋吉屋的转变买单。

2016年爱屋吉屋在北京、上海两地的总成交量只有11978套，交易最火爆的年份，居然比起2015年的2万套下降了约45%。

颠覆，还是被颠覆

几个熟悉互联网的优秀创业者闯入了房地产中介这个传统行业，却没能充分利用好资金优势，把高频低价的网约车的前期补贴运用到完全不同的低频高价房产中介领域。

曾与之并肩的链家已经成长为市值超500亿的巨头，爱屋吉屋却已远离初衷，在摸索中渐行渐远...

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