手下都是人才，为什么公司快开不下去了呢？企业家和职业经理人应该运用系统论践行

1月20号刊

管理

系统论是相对还原论而言的。还原论，一般认为发端于笛卡尔的著作《谈谈方法》。该书阐明了笛卡尔认识事物的方法，那就是我们所熟悉的分解、分析的方法，即如果我们对一个事物无从了解，就可将其分为若干部份来分别了解；如果对各部分还不了解，那么就将部分分为更小的部分，直到分解得足够细小，使我们一眼就能洞察为止。

还原论的问题在于：

· 世界无限可分，即便分解到粒子层面，也不敢妄称“一眼就能洞察”

· 整体一旦分解，有可能出现功能的消失、关联的消失，导致整体的消失；

所以，在20世纪50年代出现了系统论。

系统论认为，对宇宙和自然的认识，不是单靠还原论和分析法，把一切物质还原为分子、原子，甚至粒子和夸克所能济事的，而是要整体地去了解宇宙场中各系统之相互关系与相互作用。宇宙现象不是单靠微观所可明瞭的，更需透过宏观去看其“整体统一”性。

其实，系统论的鼻祖，是中国传统哲学。当代系统论大神普里高津在其《从混沌到有序》一书中曾公开赞扬说：“中国文明对人类、社会和自然之间的关系有着深刻的理解：中国的思想对于那些想扩大西方科学范围和意义的哲学和科学家来说，始终是启迪的源泉。”我国古代哲学家荀子曾提出：“万物为道一偏，一物为万物一偏”的命题，讲的是任何一物不过是万物的一部分，而万物又是宇宙的一部分。

企业家和职业经理人应该运用系统论践行企业的经营与管理，而不应该单一地强调“人”这个企业元素的“独立”作用。

基于还原论的管理思想误区

2004年某贺岁片中的一句台词，“21世纪什么最贵？人才！”，启动了我国十余年的企业人才培养运动。

由这句话，企业家们引申出了若干21世纪管理金句：

· “21世纪企业的竞争，就是人才的竞争！”

· “企业的问题，根本上就是‘人’的问题！”

· “‘企’字怎么写？无人即是‘止’！”

· “有了人才，企业一切都不是问题！”

而13年来的实践，验证了什么呢？民营企业家们发现，“高薪从外企挖来的空降兵们，其能力与业绩与高薪酬相比差距过大！”经探究后，民营企业家普遍认为，原因在于空降兵的沟通有问题，他们一般智商和能力没问题，问题在于情商。于是又有了新的金句：“企业呼唤双高人才：智商高且情商高！”

遗憾的是，双高人才往往响应政府号召去“双创”了……

为什么空降兵在原企业是条龙，来到你的企业就变成虫了呢？中国有句古话叫“龙困浅滩遭虾戏”，企业家们是否应该反思反思，自己的企业是“海”还是“滩”？除了强调人才，你的企业是否具备“铁打的营盘流水的兵”的系统力？作为企业主帅，你有没有“韩信带兵，多多益善”的管理自信？

企业管理单单强调‘人’的作用，会有什么问题？问题就在于它是持还原论来看企业的，习惯性地认为企业是由人“算术求和”而成的，只要确保每个人很棒，企业自然就棒。

而系统论大师霍兰说：“系统具备涌现性。它是以相互作用为中心的,它比单个行为的简单累加要复杂得多。”涌现性告诉我们：“一旦把系统整体分解成为它的组成部分，这些特性就不复存在了”。将企业看成个体的算术和，既无视企业的系统性，又无视涌现性，反过来也是对人才的“暴殄天物”。

如何系统地看企业？

东方出版社的新书《9系统组织》就是一部国际著名的，基于系统论的企业管理名著。

《9系统组织》开篇第1章的“实现组织健康”段落写道：

历经数千年的研究探索，人类的功能，尤其是非机械性的行为与表现一直未被完全了解。尽管人体的“使用手册”，拜最新的基因组研究所赐而变得越来越详尽，但仍有许多未解之谜。解剖学、生理学、心理学的研究成果归纳起来有三条真理：

· 每个器官、每块肌肉、每根骨骼、每条神经，都扮演着其独有的角色；

· 身心引擎中的某一部分的优（健壮的肌肉、有力的心脏、灵敏的嗅觉和机敏的大脑反应）并不足以补偿另一部分的缺（低肺活量、手腕骨折、听力损伤、短期记忆差）；

· 即便熟知身体的每个部分，也无法为人体健康提供完整解释。就像是一个运动队，其整体能力会高于或低于每个队员能力的总和。人体是一个集成系统，每个个体的角色功用，与角色间的互动作用同等重要。

这些真理在组织中同样有效，无论这个组织是企业、还是企业的某部分（利润中心、生产线、区域、部门、工厂、门店）；是政府机构、是协会、是慈善团体还是教会，抑或是家庭。组织健康是理解并管理一系列错综复杂且互相勾稽之变量的不二途径。

随后，在“改变组织DNA”段落写道：

许多人，包括疾病症状尚未显现的人，并不去改善自己的身心理健康，也不为自己的健康长寿打基础。同样，许多的组织也不遵循饮食和健身计划来强化/最大化组织绩效。为什么？因为众多的高管和经理们：

· 不懂影响健康的因素。也许他们知道领导力、目标和组织结构的重要性，但却并未掌握各因素的本质和其对绩效的影响。

· 不理解各因素之间的相互作用。例如，不大明白文化是如何影响决策的，也不了解业务流程与组织和人员技能之间的勾稽关系。

· 不知道自己该采取什么行动来管理组织健康。例如，他们或许知道IT信息系统应该为战略服务，但不知如何能为战略服务。他们或许在概念上理解奖励制度要与业务流程挂钩，但却不知如何挂钩。

· 焦点放在一两个变量上，而不是整个系统上。他们热衷于文化转型项目、ERP企业资源计划系统，或TPM全面生产维护项目，却忽视这些项目间的相互作用与影响。与其它的集成系统，如人体、汽车引擎、多边贸易联盟一样，摆弄某个部份，往往会给其它部分造成正面或负面的影响。

于是，作者提出了企业系统模型。

企业系统模型将企业外部环境分为九大系统；将企业内部分为九大子系统。内部九大子系统互相关联、勾稽，形成有机的“耗散结构”，与外部环境九系统形成动态耗散关系，从而实现企业的生存与发展。

这个完整的、系统的企业系统模型，为企业管理者提出了一套有关组织健康的系统思考框架，同时还提供了一套维持组织健康的方法论、工具和流程。

组织内部的九大子系统既要分别考量，也要整体考量。系统论有一个结论：“部分最优，往往导致整体次优”。所以，企业管理者必须系统化地、整体地考量组织。

在《9系统组织》的第12章，作者指出：

不幸地是，组织并不简单。由于业务是一个集成的系统，你不可能孤立地处理一个变量。从科学和数学的例子中，我们可以类推：

· 你和你的医生都不能既不顾某器官会影响哪些其它器官，也不顾其会受其它哪些器官的影响，而只对该器官实施孤立治疗。同样地，组织器官——企业模型中的变量——之间也都是互相影响的。

· 你正在思考一个建筑项目，它会灭绝一个小爬虫物种，而迄今为止，没人能确定它的真实存在。这还存在着一个附带的危险，就是该爬虫所处食物链中——它吃的，范围广泛的各类昆虫，以及吃它的两种啮齿动物——的危险。一旦将食物链中的这个小小的链接点移除，也许会给该地区的环境带来巨大影响。组织也有类似的生态系统。

· 巴西蝴蝶翅膀的颤动，藉由连锁反应，有可能导致日本的海啸。在数学上，这个例子被频繁地用来描述混沌理论。在政治学中，这个现象叫做“未预期后果”。组织的某个变化也会产生十分遥远的影响。

最后，作者为企业管理者给出了系统地管理企业健康的经验法则，比如:

· 先处理战略需求，再处理运营需求。

· 先处理领导力需求，再处理运营需求。

· 在实施人才能力变革、信息知识系统变革、组织结构变革之前，确保业务流程运转良好。

· 在业务问题的背景下解决文化问题。

这本书在最后指出：

你的组织就是一个如人体一般复杂的有机体。正因如此，你将永远不会完全理解每个企业的行为上的细微差距，也不会完全理解企业每个维度的改进需求。但是，企业模型提供了一个完整的框架，让你能更完整地理解你的组织，让你识别出最高优先级的需求、让你能处理那些能确保持续改进绩效的需求。

（作者王翔为企业管理咨询师，也是艾伦布拉奇专著《九系统组织》、《战略执行》、《流程圣经》的中文版译者）

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作者 | 王翔

微信编辑 | 李昊原

审稿编辑 | 正月