胡莹：数字化时代的金融机构创新发展五问 | 胡润新金融百强榜我怎么样来管理互联网创新？"

2018年1月20日，备受业内瞩目的2018胡润新金融百强榜峰会在深圳中洲万豪酒店召开。此次是胡润百富第三次携手知名新金融第三方服务机构小铜人，共同发布这一我国新金融领域的权威排行榜。峰会主题为《创新?思变?共融》，其间，波士顿咨询全球合伙人胡莹发表了主题为《数字化时代的金融机构创新发展五问》的演讲。以下内容根据此演讲整理而成。

本文主要内容：

接触金融科技

第一问：新旧世界的不同？

第二问：钱从哪里来？

第三问：我该从哪里开始？

第四问：能力不足如何不足？

第五问：我怎么样来管理互联网创新？

感谢主持人的介绍，各位好，我叫胡莹，非常高兴今天能在这里跟大家有机会进行交流，我相信今天现场大部分的可能都是新金融力量的代表，也有关注新金融发展的媒体朋友。

在此，作为一个在传统金融行业从业多年的从业人员，我首先要对大家表示感谢，正是因为有你们不断地求变、思辨和突破，才为这个行业带来了勃勃生机。今天我要和大家讨论的话题，面对新金融的发展，面对新技术的发展，传统的金融行业怎么想，传统金融行业的“五问”，今天我们一起来探讨一下。

我第一次听到金融科技这个词，是我在美国，2000年的时候，当时我还在读研究生，这是第一次听到这个词，自从这个词从第一天诞生以后，它就像星星燎原一样以不可阻挡的趋势在蓬勃发展。

大家可以看到，根据我们公司的不完全统计，从2005年一直到2017年，12年不到的时间里，金融科技公司在全球数量大概翻了3倍，在融资金额上翻了将近67倍。这张图看起来非常复杂，它实际上核心想说明的是所有这些金融科技公司都有自己关注的不同点，有些是在客户上有所侧重，有些是在产品上有不同，有些是在技术上有突破，不管这些公司专注在任何一个领域，大家可以看到它们之间是有千丝万缕的联系，大有抱团取暖之势。

技术的发展实际上带来了好几个变化，第一个是我们的客户现在要求越来越高，随时随地、随心所欲在20年前可能是梦想，但是在今天，即使是一个普通的老百姓，在很多的日常生活服务上也可以享受到这样的服务。

这样一个便利其实带来了金融工作的一个高度复杂化，监管现在也是越来越严厉。根据我们的一个统计，现在全球的金融监管非常想跟上科技发展的步伐，监管从2010年到2015年，差不多每年的监管变化是在以每年37%的增速增加，仅2015年一年全球金融监管的变化就达到了5万多次，所以大家可以看到金融监管也是在尽力想跟上这个步伐。

既有技术的变化，有客户的变化，也有监管的变化，而且同时咱们门口还来了很多“野蛮人”，为什么呢？因为我们的行业边界变得更模糊了，我们已经不再能够清晰的定义到底谁是我们的竞争者，到底是技术公司还是传统的金融服务公司，甚至是一些硬件设备生产商，都有可能成为我的竞争者，这个带来的是什么？

这么多的因素带来的是企业寿命的变短，我们虽然现在人的寿命在不断变长，大家简单看一下美国上市公司的寿命，在过去这几十年间可能下降了一倍还多。

在这里，面对这个“狼来了”，中国的传统金融行业怎么想？因为大家知道我做咨询服务的，可能传统会购买战略咨询服务的更多是这些大型的传统金融机构，在和他们的高管交流过程当中，他们经常会给我提出很多困惑，所以今天我也来跟大家讲讲他们的困惑是什么，我们的观点又是什么？

他们的第一问，这边有新的生产力，新技术，它们代表的是新世界，新世界和旧世界到底是什么关系？是对立关系吗？还是互相合作的关系？我到底该怎么样摆布这两个世界，是此消彼涨还是它们可以共荣共生？这是第一问。

第二问，传统金融机构就像是一个大的机器，当我发现这台机器的运转方式可能要被改变，零部件要被改变，我需要大量的投入，钱从哪来？我怎么去跟股东讲这个故事？什么时候股东才能看到这些回报？这是他们面临的第二个挑战。

第三，金融业务多复杂，我需要面对的方方面面，社会的影响，政府的监管，客户对我们服务是否满意，我有前中后台，这么多方方面面，我到底先从哪里开始？我应该从哪里开始转？是先换零件还是先换结构，还是先换操作人？这是他们的第三个问题。

第四个问题，我们的领导可能都是传统金融机构的领导，可能都是50岁及以上，中层干部最多是70后及以上，我们可能能力面对老化的问题，有一些思维和步伐跟不上社会发展的问题，我们的能力不够怎么办？

最后一问，互联网时代讲求的是快速、敏捷，这跟传统金融机构的条块管理会产生极大的矛盾，我怎么样来管理互联网的创新？

第一问：新旧世界的不同

首先我们来解答一下第一问，新世界和旧世界是什么样的关系？面对越来越严厉的监管，客户越来越严格的要求，与此同时还有股东对短中期考核指标的看重，对于我们所有传统金融机构来讲这个存量的优化和增量创新一定是一样重要的，所以不存在现在马上就要颠覆或者是放弃这样的答案，对于传统金融机构来讲它的存量业务可能是它最大的包袱，但是与此同时也是它最大的力量、最大的杠杆。

所以在通向未来的这条路上，我们不知道未来新金融是不是一定会颠覆传统金融，这个答案今天我也不敢讲，我相信没有人现在敢说这样一个答案，但是有一点可以肯定的是，融合是通向未来的必经之路，我们互联网的思维讲求的是什么？

比如说我有一个爆款产品，我可以吸引很多客户，我有很多的流量，我再来想流量怎么变现，这是互联网最通常的思维。传统金融机构可以采取另一种不同的视角来看待这个问题，传统金融机构可以先强制性的拥有流量，可能我的产品不够好，但是在这些流量的基础之上我来优化、改进，改进之后再来看我的效益提升和价值创造，这是传统金融公司的思维，实际上这种试法在传统金融公司里面已经得到了一定的成功，其中一个非常典型的例子就是平安推出的金管家。

关于新世界和旧世界的争议，其中争议最大的一点就是关于中国千万代理人的队伍，很多人会讲一旦新科技过来，这一批代理人将不复存在，我在大概2-3年前还听到过这样的论调，但是事实上我们看到的正是这一批走街串巷的代理人，为平安金管家这个APP前端的推进做出了巨大的贡献，以每周5个安装和激活的比率在不断地走街串巷，推广着这样一个从一开始来讲不算特别好的数字化产品，在拥有了这些流量之后，我们再进行优化，现在平安金管家应该算是金融应用当中排名非常靠前，用户量算是最大和活跃度最大的一个产品，所以传统金融机构可以有不同的思维，可能在短中期之内共融的作用是大于颠覆的。

所以我们看到很多金融公司在和科技接轨的时候，一般是一个三步走的趋势，第一步是什么？第一步是说科技以支持为主，技术以支持为主，核心业务部门提出需求，IT部门提供解决方案。

第二步是融合，那就开始相辅相成，不光是业务部门提出需求，技术部门也可以推动业务部门的变革。当走到第三阶段，可能是我们未来会看到的一个阶段，就是颠覆，可能当科技也变成一个核心的生产力，科技会彻底改变我们的模式，而且技术本身可能会成为传统金融机构所提供的产品和服务之外的另一个产品和服务，会分为这样一个三步走的趋势。

第二问：钱从哪里来？

接下来第二问，钱从哪里来？这张图我跟大家解释一下，大家首先可以看到这根红线，这根红线是很多传统企业在做数字化改造的时候最容易走的一条曲线，他的逻辑是什么呢？

就是我先不管三七二十一，先来数字化，让我看看这个市场上现在所有的先进技术和应用，都取之为我所用，先数字化，数字化之后再想想应该怎么样更改我的业务模式和流程，这种投入是非常大的，而且它的尝试是非常盲目的，所以它确实需要很大的投入。

第二种稍微做得好一点的是黄色这条线，黄色这条线看的是什么？其实现在传统金融机构存在着大量的冗余，可能在我做数字化之前，我先看看是不是有些工作根本就不需要做，有些服务是我不需要提供的，是不是有些流程是我根本就不需要做的，先把这些东西砍掉，我再来讲优化这个流程，再来做我的数字化新技术的引用，这是第二种方式，大家可以看到这种方式实际上投入已经在减少。

第三种方式最优的方式，也是我们推荐的方式，是绿色这条线，绿色这条线讲的是什么？先释放资金，先在自己的机构里找到冗余可以释放转型的资金，比如说现在我们常说的机器人，流程机器人离我们并不遥远。

因为传统金融公司最大的特点就是我有很多个系统，特别是过去老业务各种各样的核心系统，系统和系统之间彼此是不相联的，我需要用人工到这个系统里取个数，到那个系统里取个数，把它进行匹配，这是传统金融公司最容易出现的，在这样的情况下实际上我们可以用流程机器人来完成这个动作，通过这个冗余的节省。

第一步是释放一部分资金，第二部分是精简非增值的环节，就是去掉一些不必要的环节，这个也是释放资金的一步。

第三步是先不触动核心系统对流程的一些优化和精益，这三步都是可以自身释放资金的，用来投入到下一步的第三我的数字化和第四可能我再用2.0、3.0的这个流程机器人，更智能化的机器人。

除了通过流程的再造，还有在自身的冗余这边找到一些机会点，我们还有另一个客户采用了这样一个方式，他找到的资金是从后台职能的梳理以及采购职能的梳理上找到的，这边想说的是不管你用什么样的方法，可能做数字化转型拥抱新技术，传统企业并不需要从企业外获取额外的资金，我们是可以实现在行进当中加油的。

第三问，我该从哪里开始？

第三问，我该从哪里开始？每次我问到很多企业的高管这个问题的时候，他们最容易给我的答案，大家猜是什么？数字化拥抱新技术，数字化从哪里开始，最容易讲的是IT，所以很多公司的数字化转型会说我先从IT部门开始，我先改系统，接下来想到的是我没有人来做，我要把这个操作的人换了，我觉得我的人是不对的，所以他们第二会想到人的问题，能力的问题。

第三会想的是现在大数据这么热，大家都有这么多的数据应用，我也要和互联网公司合作，积极拥抱大数据，引入数据的应用。

第四才会想到我有了这么多数据，有了这么多人，我怎么来管理他们，最后才想到自己的业务模式，这种改变其实就有点像我们还没搞清楚这台机器是要生产什么之前，我先把这台机器的零部件给换了，或者是先把这个机器的结构给换了，还把操作人给换了，最后换完之后才发现有可能我的客户已经不再需要这个东西了。

所以我们提出来的关于这一问最好的方式是从客户的旅程开始看起，以客户的旅程为核心，整合方方面面的诉求，而且这每一方面的内容其实跟他们想象的内容是稍微有些出入的。

比如像IT，IT这一块并不是说拥抱数字化就只是做几个APP、引入几个新技术、弄几个机器人，这就算我的数字化。其实在IT这边更要讲求的是系统升级、API打造、API开发、架构的改变，我在后面开放银行那边还会讲讲API的问题，在数据这边也不是像很多领导会想到的我就引入几个爆款的数据应用。

比如说我能更好的判断客户的风险，更好地判断客户的价值，其实金融机构本身就作用大量的数据，但是金融机构并没有好好的利用这个数据，所以在我们引入应用之前，先做好自己的数据治理和数据应用的治理和管理工作。

还有业务，很多金融公司的高管是看不起模式创新的，特别是当他看新金融很多创新公司的时候，我有时候也会跟他们讨论，有时候也会促成他们之间的交流，他们经常会说你不要给我介绍那些模式创新的公司，告诉我几家有黑科技的，有技术的。

我喜欢技术创新的公司，其实技术创新固然重要，但是技术创新最终要能够实现规模化，一定需要模式的配套，其实模式创新和技术一样重要，所以我们这边也强调业务的重要性。

第四问就是能力不足从哪里补足？

第四问就是能力不足从哪里补足？大家从这张图上可以看到，传统的公司最常用的方式其实是企业风险资本风投的方式，这个方式当然对中国得有些企业来说可能还比较新，但是在国外，这个概念很早就有了，但部分的公司都回用，但是在近几年兴起的有两种方式。

第一种是外部合作，也就是通过加速器和孵化器的方式，第二种是内部实验室的方式，特别我这边要着重讲一下外部加速器和孵化器的方式，包括波士顿咨询自己也有这样一个加速器和孵化器，为什么会有这样一个模式呢？

这实际上是一个创新公司和传统公司刚才讲的共存共荣的一种模式，传统公司为新的公司提供一个用武之地，为它提供资金的支持，为它提供行业专业性的一些指导，这样新的公司能够建立，为传统公司带来一个不一样的发展动力和技术，这个其实是一种共赢的模式，现在采用这种模式的非常多，高达67%，在我们调研的公司里面，在我过去的咨询生涯里促成了很多这些新创公司和传统金融公司之间的合作和共同的孵化项目。

能力不够，除了是我们要通过这样的机制来引入能力，更重要的是心态的改变，我们认为传统金融行业应该要有更开放的心态来拥抱这个新的金融和新的技术。

所以我们在这边提出一个叫开放银行的概念，因为大家原来知道金融公司对于它的数据、对于它的客户是极度保护的，所有东西只要在我这边的是一定要严格保护的，但是我们现在提出一定要用开放的心态去看待这件事情。

根据我们在全球的一个调研，其实大部分客户，特别是中国的客户有非常强烈的意愿，就是愿意释放自己的一些个人信息，以此来获得更好的服务，既然客户有这样的意愿，为什么传统金融公司一定要戴上这样的桎梏，让自己变成一个封闭的世界呢？

其实是没有必要的。比如说像现在很多客户在很多银行有账户，很多证券公司有账户，我们有没有考虑过以开放银行的一种心态，不管是通过自建的API接口，还是通过建立第三方的API平台，把一些客户的数据在征得客户同意的基础上放出去，让客户能够更便利的、更好的管理自己的资产和投资，其实这个完全是可以考虑的。

所以我们也非常鼓励传统金融公司从过去的过于谨慎、过于保守这样一种心态当中解放出来，走向一个更开放的心态。

而且我们未来强调的是什么？未来强调的是生态的竞合，未来的竞争将不会是一家公司和一家公司之间的竞争，而是一个生态和另一个生态的竞争，致胜的关键是数据、技术、场景、资本，金融其实跟场景是密不可分的，如果金融公司一直采用这种封闭的思维方式，其实你是很难会融入这个场景，最多只能做这个场景的一个插件，而不会成为这个场景密不可分的一部分。

我怎么样来管理互联网创新？

最后一问，怎么样来组织和管理？大家都知道中国政府经常会提出五年规划，我们很多传统的金融行业也会学习这样一种方式，经常做战略我们就是做五年规划，五年规划以后大家分成很多个小的项目，各个部门朝着这个方向坚定不移的去执行。

但是在拥抱数字化这个时代，我们提出说不能做五年规划，我们提出你要不断地回顾这个规划，甚至以90天这样一个速度来更快地回顾和调整自己的规划。未来这个远景我可以不变，但是当中的路径需要不断地调整。

现在有些传统公司已经开始率先试点实行的，像我们在国外给ING荷兰银行做的这样一个模式，大家叫敏捷，敏捷这个词可能提的很多，可能对互联网金融公司来说不是一个新鲜的词，但是对传统的企业来讲，他能够接受这样一种敏捷的工作模式是非常不容易的。

因为这不仅仅是一个团队设置的改变，大家可以看到敏捷的团队是一个跨职能的团队，它不再是归属于原来的条块管理框框里面，第一它是跨职能的团队，第二它是有一个明确目标的，以解决问题为导向的团队，而不像原来有很多职能部门可能并不是完全为了解决问题，而只是为了参照这个职能手册上的指引，做我该做的事情，现在我们强调的是一定要以解决问题为导向，多职能团队。

第三是挑战传统思维的，就是人才事权的下放，大家知道很多公司里面都有这样的OA体系，即使你把这样有互联网思维的、有才能的一群人组合到了一起，让他们能够有很好的创意，但是如果这些人所有的决策都要通过OA体系层层上报的话，这些人的活力是不能被释放的，所以对于传统金融公司，不仅仅是在形式上面要做到这样一种组合方式，更重要的是在实质上能够把人才事权下放到这样一个组织机构里面。

今天我就简单的跟大家分享一下传统金融机构在拥抱互联网时代的“五问”和我们的一些思考，我也希望今后能有机会和各位多交流，让我们一起在拥抱新时代的路上不断地提出疑问，也不断地答疑解惑，谢谢！