发年终奖前，老板给你煲鸡汤、打鸡血，还是在谈使命？在职

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正文开始：

在职场中，有一类老板酷爱“熬鸡汤”，除了在朋友圈刷鸡汤语录和故事，就连在公司开个会聊个天，也能扯半天无关紧要的话，让手下的员工不知该如何是好；

还有一类老板，在公司遭遇困难、人心惶惶之时就开始画饼，开始打鸡血讲情怀说我们是创业公司，只要大家保持激情和热情，一定能够顺利渡过难关。

毫无疑问，这两种老板可能会成为合格的管理者，但绝对无法成为优秀的企业家。

德鲁克认为，企业家最重要的责任，就是为企业创造不相同的明天。

常识君|有话说

1894年接掌《纽约时报》并由此创造了该报辉煌的阿道夫·奥科斯，经常讲给他的下属一个关于“三个石匠”的故事：中世纪的一个行吟诗人在路上先后遇到了三个石匠。他分别问他们：“嘿，干什么呢？”

第一个说：“在凿石头呢。”

第二个说：“我在雕刻一块基石。”

第三个回答令人振奋：“我在建造一座大教堂！”

在同一工地上，干同一项工作，但由于他们心中的使命不一样，却带来了不同的人生命运：第一个，把工作看作是为了养家糊口的手段，故然后来还是一个教堂维护工；第二个，把工作看作是一门技艺，他则成为了教堂后续工作的管理者；只有第三个，把工作看作是一个伟大事业，最后成为一个著名的建筑家。

使命是实现愿景的手段，回答的是“我该做什么”、“我如何走”才能实现我的目标。在想做、可做、能做这三个环节中找到一个真正该你做的事，回答的是我们业务为什么只能做这个而不做那个。

德鲁克认为，在剧变的时代中，企业所要界定的使命，应回答三个基本问题：“我们目前的事业是什么？”、“我们的事业将变成什么？”以及“我们未来的事业应该是什么？”企业家最重要的责任，就是为企业创造不相同的明天。

德鲁克一再强调，企业所要达成的使命，一定要落在企业以外的“创造顾客”之中，是企业为了达到愿景对客户、员工、股东和社会等方面的承诺。

十几年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex（资本性支出）和Opex（运营成本），提高了客户竞争力和盈利能力。至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。

我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。

为什么要花时间去创造一个使命？

任何人，无论是客户、员工或战略合作伙伴，在初次接触到一个组织时，脑海里都会冒出一大堆疑问：何为组织？组织存在的理由是什么？组织使命要能回答这些问题。

使命陈述定义了一个组织的核心意图，即它存在的理由。使命也反映了员工加入公司的动机。私营企业的使命通常会受股东关切点的强烈影响，但即便如此，使命也应当给出除股东财富以外的其他存在理由。

马云曾

跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是GE（通用电气），一个是迪士尼。

GE在100多年前成立的时候，爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是「让天下亮起来」。

那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感「我的工作是让世界亮起来」。

迪士尼的使命是，make the world happy（让世界快乐起来）。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。

“我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。

阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。”

无论在工作中还是在生活中，我们都希望能为他人做贡献。生活不只是为了眼前的柴米油盐，更是为了去追求一份伟大的事业，做一些有意义的事。组织使命正是要反映人们的这一份普通愿望。

惠普公司创始人戴维·帕卡德对此深信不疑，他将这作为其管理哲学的基石。下面这段话是源自1960年他在一次年度演讲上对使命所做的解读，如今虽然已过去了半个多世纪，但它仍然很有价值：

所谓公司，就是一群人聚集在一起组成的一个机构，以共同完成一些大家单独无法完成的事，这群人贡献于社会......做一些有价值的事。

组织最大的价值，是给我们提供了做一些有意义的事情的良好机遇，让我们能够通过工作获得真正的意义感和满足感。

愿景和战略有具体的达成时限，但使命应该是永远不可达的。他就像是你工作中的灯塔，始终照亮你的前方。你可以无限逼近，但永远无法到达。可以把使命当成导航你的组织的指南针，指南针可以在你迷路时把导航到安全的地方。一个强有力的使命是组织及时应对不确定性的良好向导。

有效的使命陈述

在知道了什么是使命后，接下来我们来看一下一个有效而持久的使命所应具备的特质：

（1）我们存在的价值是：

（2）主要客户是：

（3）能提供的核心服务是：

（4）标志我们成功与否的长远输出是：

如果你已经有使命陈述了

很可能你的公司已经有了使命陈述。也许它就自豪地张贴在组织的某面强上，或者相反，它悲哀地被放置一旁无人知晓。如果是后一种情况，没人看见也没人听过使命陈述的任何信息，这很可能就意味着你应该要审视一下你的使命了。

我们给你提供了一些问题，以帮助你自检现有使命的有效性：

它是反映了组织当前正在做什么，以及为什么要这么做？

你的使命是否能给出你们组织为什么要存在的合理理由？

你是否应该重写使命以更准确地代表当前客户群？

使命陈述示例

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最后引用通用电气（GE 公司）原 CEO 杰克·韦尔奇的一句话：

“确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。”

愿所有怀揣梦想的管理者，都能为企业创造不相同的明天。

本文为“管理的常识（ID：Guanlidechangshi）”原创，

作者

：常识君。

参考书

籍

《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器

》

，原书作

者

：本·拉莫尔特、保罗R.尼文

。转载请联系小编（微信ID：479456594），或在后台申请授权。

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