张志东：腾讯是如何成长为一家大公司的

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正文开始：

来源：极客公园（ID：geekpark）

口述：张志东，腾讯创始人之一、前 CTO

从 1998 年到 2017 年，腾讯是如何成长为一家大公司的？

这家以“网络寻呼”业务起家的公司，误打误撞地遇上了 PC 上网红利时代；成功迈进移动互联网时代后，成为了拥有十几亿用户的互联网巨头。它经历过转型，几次组织构架调整，最终形成了独特的文化现状。

时至今日，腾讯最为外人称道的是它浓厚的“产品基因”，以及开放的企业生态。这种独特的 DNA 是如何生长，并且植入一家公司体内的？腾讯创始人之一、前 CTO 张志东在前沿社的“近场研究”中对这些问题做了分享。

腾讯的“第一次创业”：

一是能活，二是少挨骂

刚创立腾讯的时候，其实我们都不懂什么是 VC、风险投资，当时几个创始人只是打工烦了，想出来自己做个搞互联网产品的小公司，能够养活自己，就在这样的误打误撞之下，闯入了中国互联网业。

腾讯比较幸运，遇到了天时和地利。1998 年腾讯成立的时候，我们本来想做一个网络寻呼的系统，卖给寻呼台。做 OICQ 并不能赚钱，是一个基于兴趣的副产品，可以给寻呼台增加一些呼量。

但企业发展一年后，寻呼业就开始走下坡路，寻呼台不断的关闭或合并，手机替代寻呼机的大趋势已凸显。

而我们的副业 OICQ 却疯狂增长。那时候带宽很窄，大家上网也没有娱乐项目，即时通讯成为了刚需。

再加上中国电信每年在上网线路扩容、骨干网络建设方面大力投资，而广东电信是网络基础建设最快的省份，深圳这个城市是年轻人创业热土。我们误打误撞踏进了这个时代的河流。

一开始我们只是几个人的小公司。我们期望一是希望公司不要倒闭，能活下去；二是不让用户掉线，少挨点骂。公司没有任何成文的制度，连上下班的规范时间也没有，几位成员都是喜欢互联网产品的网虫，大家起床后就会跑去公司，趴在 PC 上看用户对我们的意见。

我们有一个很简单的统计图，沿用了好几年，每分钟统计一下在线用户有多少人，在图上画一个点。如果这条曲线突然掉下来，就说明有故障了。

我连同事的电话都不用打，叫个的士回公司，回到公司时，大家已经在定位修补方案了。我们本身就是这些产品的重度用户，大家对用户掉线的不爽是感同身受的。

这里面有很多误打误撞的因素。如果我们不是生活在中国，对中国网民和中国的网络设施状况的痛点感受就不会那么深刻，就不会有这样一个机会。

如果我们毕业再早几年，在原来行业有若干成绩和衔头，或许也不会那么容易离开原有的行业，毅然拥抱互联网这个新生事物。

如何做内部道路的选择？

遇到业务风口，有的企业可以很快速发展起来，但对于一个企业内部的传承力量来说，团队培养是个慢工出细活的过程。更何况，这个世界是不断变化的，企业也必须跟着不断变化才能适应。在这个过程中，企业的变革决心是非常重要的。

在腾讯后来的发展过程里，我们几次面临这样的挑战。

1998 年～2004 年，这就是腾讯的第一次创业。从一个几个人的小作坊，发展成为一家接近一千人的中型公司，公司 2004 年在香港主板上市。到 2004 年、2005 年的时候，公司发展有两条路：

一种选择是我们只做沟通和娱乐，这是腾讯原来的 DNA，也是原来团队最擅长的，也比较赚钱；

第二种选择，跨度比较大，当时 Pony（马化腾）是用了类似于“在线生活”的词概括这个方向。

团队争论了很久，最后选择了第二条道路。这是一条比较难走的道路，同时，也很快对公司原有的组织结构产生了比较大的冲击。

之前公司的业务线比较单一，几个创始人可以垂直处理自己分管的业务，大家沟通频率和效率很高，靠着我们的人品和勤奋，就可以维持公司的运作。

但是开展多元业务以后，我们意识到创始人的能力有比较大的瓶颈，产品线之间资源分配、组织等问题都会冒出来。这是个很大的挑战。

当时腾讯的解决方法是组织变革为事业部（BU）驱动，把一个方向的产品的研发、市场合并到一个 BU 里，让一个领军人统一负责。

这件事的挑战在于对 BU 的第一负责人要求很高，他必须要有综合的能力，同时要有内部文化的认同。腾讯后来的几位重要的管理团队成员也是那个时候上任的，创始人变成横向支持，大家都会觉得，只要公司好就可以。

2008 年～2009 年，公司成立十周年的时候，我们的感觉是公司成长良好，业务有稳定的增速，团队也有培养人的能力。但事情的发展通常没有那么理想，每当你感觉良好的时候，其实危机已经潜伏已久。

这个改变来自移动互联网的浪潮，到 2010 年，突然间我们感觉不对了，组织结构适应不了移动时代，让腾讯面临着革命还是被革命的关口。

到 2011 年，我们把当时的移动 BU 拆了，与原来各个产品的 PC 团队合在一起，做自我闭环，做 PC 主力的同事转型学习移动的研发，全面转移到移动时代。

这个过程中也有挑战，原有部门的利益、惯性和感情都会受到冲击。但这个时代，你不改变，世界也会改变。如果那时不做变革，后面几年腾讯就不会跟上移动互联网的大潮。

当年跟 360 的一次争端，给了腾讯很多外界刺激。当时腾讯被人批评，为什么事情都要自己做，缺乏生态思维。而微信在 2011 年的爆发，给了企业变革很大的信心。

微信刚刚发布的时候，头三个月波澜不惊，但是在 2011 年 5 月份突然就爆发了，原因就是加入了语音功能。接下来三个月微信的用户增长，是我从业以来见过最快增长速度——每天微信的用户增长10%，活跃用户量一周增长70%。

也就是这三个月，我个人感觉微信抢占了一个历史的重要时间窗口，这种增长速度也坚定了腾讯组织变革，全面转型移动互联网的决心。

后来腾讯的组织变革重组，拆掉了无线 BU，再后来腾讯投资了搜狗、点评、京东，把搜索并给了搜狗，把电商并给了京东，这是腾讯历史上第二次大的组织变革。

那时也有不少同事不理解，这个并给了搜狗、那个并给了京东，我们自己做什么？我认为，腾讯的未来是基于连接的公司、基于大数据服务的公司。如果腾讯把人、企业、服务的基础连接设施做好，就有机会促进很多行业的改变和提升。

移动互联网浪潮的来临、外部的刺激、微信的崛起，都促成了公司在 2011 年做组织变革。

惊险的变革，还是“温水煮青蛙”？

回顾这个过程，我个人感觉时间的变革是非常惊险的。时间如果再晚一年，也许就会错过移动互联网的大潮。

我在 2014 年离任管理团队的时候，思考过为何一个经营了十多年的企业，在遇到变革期还是那么的猝不及防。我想这可能跟移动时代有比较大的关系。

在 PC 时代的时候，也许我们的产品只有 70 分，放在几个大的流量门户上面，它还是能够生存并且获得不少的收入。

但是在移动时代就不一样了，移动时代用户自主选择的能力大大提高了，你的产品和服务如果做不到 90 分的话，很快就会被淘汰。

在这些转变的过程里，历史成绩很容易成为一个企业转型的负担。管理者会对成绩有留恋，觉得我还有很多收入，市场份额也有“江湖地位”。但是一定时间窗口之内，如果不能自我革命，你可能就已经老化了，不再能适应新的时代。

企业很容易犯一些错误，在 PC 时代产品初步成功、有了商业模式之后，团队不停地去追求把它做得规模更大、收入更多，不知不觉把产品越做越重，做很多生硬捆绑。

在这个过程中，组织也会变大，大公司各种屁股决定脑袋的干扰也会变大，大家经常要考虑的是，老板分下来的 KPI 能不能超额完成，但对用户的理解却会变得迟钝。

能不能抓住这个变革的时间窗口，核心是管理团队有没有危机感。当你自己觉得自己很安全，你的反应会变得迟钝。如果没有领军人物对危机感的认知，蜻蜓点水的“转型”，这件事是做不到的。

Pony 的管理风格是比较开放的，只要时间允许，他是希望大家跟他有不一致的意见，可以花时间讨论，一次吵架吵不完，还可以吵第二次、第三次。腾讯创始人团队的结构，也使得大家能相互信任。

而转型这件事，事后看是理所当然，大势所趋。但是当时没有那么容易，管理层的决心和时机都很重要，如果没有足够的外部刺激和内部决心，事情就会像“温水煮青蛙”，就那么过去了。

企业转型肯定会带来阵痛，一个大型企业会有很多 Bug，我们不能期望每一步都走得很准确，因为各种各样的原因，转型的时机晚了会很痛，但是如果大家能够一起 Debug，一起渡过，那也算是蛮好的事情。

如何定义一个好产品

那么，我们到底该如何定义一个好的产品？

有时候会看到一些业界现象，比如有的团队很爱给自己打鸡血，年会的时候用夸张的方式庆祝产品收入创新高。有的管理者用很强硬的 996，推动团队各种管理压强。但在我看来，这不能算是一个真正的好产品团队。

真正的好产品团队是不需要打鸡血的，不需要 CEO 告诉团队说我们很牛、很棒。而是每一个参与其中的用户和成员都能感受到，自己正在做的事情很大地提升了原有的体验。

这么说可能拗口，但是我觉得这是妨碍很多企业发展的障碍。我们经常看到一个产品的收入在增长，就很难舍弃。但我们有时候会忽略一个问题：它是不是世界的下一步？

其实随着时间的变化，会使得产品对那个年代的重要性改变。如果一个产品能产生可观的收入，但是让用户感觉别扭和不爽，从产品的角度来讲，这个模式其实不算理想。

这样的收入，如果你是企业的负责人，你怎么看待这样的情况？如果你能够更早一点地把它看淡，也许你的团队就在别的地方创造出新的东西来，如果你一直留恋这份收入，团队就很容易陷入各种屁股决定脑袋的自我证明题，对行业改变的感知会迟钝，创造乏力。

在移动时代，我相信好的产品，营收模式也一定会是很优雅的。

举个例子，Netflix 是一个很优雅的产品。Netflix 并不会迫切地用独播剧和广告塞满你的屏幕，Netflix 的界面清清爽爽，但是很多细节做得很体贴。事实上，用户在 Netflix 上的停留时间一点儿都不短，用户付费给 Netflix，会很开心。像这种让用户付钱都付得很开心，是好产品应有的追求。

产品的社会责任

当一个好产品的发展到很大的规模，占据用户很多时间时，产品就开始有了它的社会责任。比如腾讯近年发展速度最快的微信和《王者荣耀》。

比如，微信在用户过了 8 亿之后，会出现很多重度用户的人际过载、信息过载、时间过载的问题。在社会高度数字化之后，估计未来还会不断有新的、更复杂的社会化问题浮现。能否用产品和技术来缓解这些问题，会是微信团队的未来课题。

《王者荣耀》面对的又是另外一个问题，这个游戏的产品和技术很优秀，但当产品普及度很高之后，这个团队的使命不应该仅仅是把这个游戏做得更好玩、更多人玩，还需要照顾到家庭和谐。

现在这个游戏已加入了家长对未成年人游戏时间和消费的监管工具，但如何促进家庭成员之间的亲情融洽，产品还有很多可以优化的空间。

当产品影响力和占用用户的时间到了一定的程度，它的社会责任属性就上升了。一个团队做一些这样的事情，表面上看跟营收、业务量没有什么明显关系，但是长远看，我觉得这些是好产品应该努力去做的事情。

对抗老化，我们需要发光的产品人

和鼓励说真话的文化

一个多产品线的大型企业，时会有很多的 Bug。多条产品线之间，多个部门和团队之间，也会有很多屁股决定脑袋产生的各种想法，容易让“存在感”和“短视”影响了团队，看不清楚世界变化和自己的老化。

从人和文化两个角度上看，一方面，企业里面要有“发光的产品人”。这种人总是稀缺的，他们对产品理念的追求胜于取悦上司。他们对产品和未来有很强的信念和洞见，同时其经验和能力能被同事们信任，他们可以在团队迷茫时，带领团队找到曙光。

年轻的同事们其实并不介意工作辛苦，他们介意的是做无意义的工作，如果做的事情能对社会产生大的正面影响，团队成员自己就会感受到，不用给他们打鸡血，团队都会自然兴奋。“发光的产品人”，可以给团队传承这样的产品信念。

另一方面，公司内部需要有开放的、鼓励说真话的机制。一个团队里，能否讲“真话”，很大大程度上取决于团队的第一负责人。

这个人如果很爱好面子，自己一言九鼎，这个部门就很难有人去批评他。公司小的时候还好办，CEO、管理团队成员经常跟大家吃饭，大家可以有足够的沟通频率，企业大了之后，见面沟通的机会大幅减少，也许就要创造低成本的内部吐槽机制。

腾讯内部有一个叫乐问的平台，大家提问题可以匿名，但是回答要实名。在腾讯内部，如果你某件事做的让用户反感，别的部门的同事对你批判起来也不会客气。如果你脸皮够厚不想改，那是你的自由。

但绝大部分的同事，都是想做好产品的。好多事情与其当作看不见，还不如更主动地去面对。乐问的匿名问、实名答，是腾讯内部的一种沟通撮合试验。

有人担心，会不会每个员工早上一打开这个乐问，感觉到满满的负能量？

几年试验下来，并不会出现这样的状况，如果你的企业具有足够的开放性，即使有人对一些问题比较偏激，也必然会有思想成熟同事能参与思辨，这对个人、团队、企业来说，是一种比较高效的多角度思想碰撞和有效沟通。

一个企业能不能说真话，是帮助企业对抗老化的重要土壤。

未来的两大挑战

面对未来的数字化社会，感觉腾讯会面对两个大的挑战。

一个是社会化的挑战。新科技在推动社会快速数字化，极大提升社会效率，同时也会带来许多衍生的社会问题。

腾讯作为一家定位于连接的互联网企业，能否通过技术和产品，去有力地帮助社会缓解这些问题，是下一个阶段需要面对的大挑战。

另一个是企业内部的组织演进。大数据、AI、云计算的快速发展催生了社会各行各业的升级，对腾讯来说，这应该是特别大的创新机遇。

而腾讯的内部组织结构，尚没有做好准备去匹配这样的时代，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和坑。

这两者既是腾讯未来的挑战，也是腾讯未来的机遇，希望每一个腾讯人能坚持初心，能培养出更多“发光的产品人”，帮助腾讯跨越这些挑战。

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