所以 ， 这些运营公司的负责人不单纯只是执行公司总部下达的一些指示 ， 更重要地是要不断的进行内部运营流程和效率的改善 ， 从而给自己的公司带来最大的效益 。西斯科的这种经营模式类似于中国企业前几年流行的阿米巴精益化管理 。
进入千禧年后 ， 西斯科开始将业务进一步扩张 ， 迈向了“多元”阶段 。向高端食品 ， 小众品类延伸 ， 由食品业务向非食品业务延伸 ， 如收购了向高端餐厅供货的Texas Meat Purveyors及为酒店提供家政服务的Guest Supply inc. 。此外 ， 开始对全球化的布局 ， 如收购了Cucina Lux Investments Limited ， 以加强在欧洲的业务 。
在2014年 ， 西斯科还试图并购行业第二USFood ， 最后被判行业垄断而不了了之 。不过 ， 西斯科的行业地位已经无人能够撼动 。
总结西斯科的并购之路 ， 呈现出“双管齐下”的特点 。地域上 ， 通过并购区域性公司进行地域的横向扩张；在产业上 ， 通过并购抢占价值链上的高附加值节点 ， 不断向产业上游延伸 ， 增强对产业链的掌控能力和业务附加值 。
?从财报到运营 ， 西斯科的与众不同
从营收来看 ， 受到疫情影响 ， 2020年度的营收与净利均有明显的下降 。即使在19年正常时期 ， 净利率也只有2.8% 。拆分其成本 ， 销售成本（主要包括产品成本 ， 扣除供应商对价 ， 运费）占据了80%以上 。在扣除运营费用（包括设施、产品处理、交付、销售以及一般和管理活动的成本）后 ， 净利并不高 。西斯科能做到如此的前提还是投入重资产运营（14000辆运输车 ， 拥有455万㎡的分发中心） 。所以 ， 在高投入、低净利反倒是建造了壁垒 。

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从渠道及类目来看 ， 西斯科基本上实现全渠道销售 。在类目上 ， 虽然西斯科拥有极宽的产品线 ， 37万的SKU 。但是新鲜蔬果的占比仅在8% 。而肉类、罐装产品（干货）、冷冻蔬果撑起了半边天 。这个品类结构角度来讲 ， 西斯科的在所销产品的选择上是非常慎重的 ， 更多是以冷冻、干货为主而非是新鲜的食品及农产品 。

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在这其中最大的特点在于 ， 美国人民对速冻果蔬的接受度相对较高 ， 受制于易腐、高损耗率的问题 ， 美国的主要果蔬都可以用速冻解决 ， 剩下的不易冷冻的则由冷链配送 ， 如此下来 ， 显著的降低对在果蔬方面的损耗 。
此外 ， 一路并购的西斯科在金融方面也占有优势 ， 除了用高流通带来的大量现金流玩起了杠杆收购 。也得益于银行极低的贷款利率 ， 根据2020年财报 ， 西斯科短期融资利率仅为1.99% ， 低到感人 ， 而长期融资利率也是极为便宜 。有了充分的弹药保障 ， 在仓储、囤货、并购等方面实现了无后顾之忧 。
最后 ， 而在总部与子公司的关系上 ， 两者分工也很明确 。
子公司本身就是一个当地的批发商 ， 与本地企业竞争 ， 而总部则负责投资并购、IT技术升级、与大供应商谈集采及中后台相关事务 。
为了增加子公司的竞争力 ， 西斯科核心做了一件事情——提高用户迁移成本 。笔者在上文提到过 ， 餐饮B2B讲究的是一个本地化+熟人化的生意 。西斯科的销售代表需要经过30周以上才能上岗 ， 具备丰富的行业经验 。同时 ， 公司总部中心配备专业的研究中心 ， 当地销售代表与研究中心的联动能为当地客户提供新食材推荐、新菜式开发、门店科技化改造等建议 ， 提升了公司对单个客户的销售渗透率与服务 ， 加之背靠总部规模优势获取的低价 ， 使得客户对西斯科的粘性极佳 。

稿源：(李成东)

【】网址：http://www.shadafang.com/c/hn1022aI202020.html

标题：IT新经济|解读西斯科（Sysco）：同为餐饮B2B，为何一骑绝尘？( 二 )