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没有对比就没有伤害 ， 看看恒大集团的有息负债率 ， 长期维持在40%左右 ， 截止2020年6月30日高达9017亿元 。 他之所以成功 ， 就是2012年到2017年有息负债规模增长接近10倍带来的 。 可惜的是 ， 底蕴不够 ， 长期的高有息负债对现金流的腐蚀还是很大的 。

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有息负债高 ， 自然就需要关注融资成本 。 虽然贵为行业冠军 ， 但是比起一些国企来说 ， 万科的融资成本还是排名中游 ， 2015年以来 ， 万科的平均融资成本一直维持在5%左右 ， 比一般民营企业低不少 ， 但是也高于大中型国企 。 好在万科很保守 ， 利息费用资本化规模还是比较小的 ， 基本都计入损益了 。
3、盈利能力稳
其实说完上面那些 ， 利润表看不看都不重要了 。
历史利润表显示 ， 营业收入、扣非归母净利润持续增长 ， 2010年分别为359亿和49亿 ， 2019年达到了2359亿元和272亿元 。 这成长性 ， 妥妥的 。

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再看万科的盈利能力 ， 毛利率还是有明显的波动 ， 2019年毛利率为36% ， 净利率为15% 。 未来的趋势看 ， 现在大家的一致预期是未来结算毛利率会有所下滑 。

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这也就意味着未来三年 ， 到2022年 ， 公司的净利润增速会稍微落后于营业收入增速 ， 所以我们看券商的一致预期 ， 2020年、2021年和2022年的增长率分别为19%、17%和16% ， 利润增速分别为15%、15%和13% 。 2022年差不多是584亿净利润 ， 我觉得这个预测基本合理 。

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4、万科的成功哲学
回顾万科的发展历史 ， 会发现万科真的很有意思 。
万科1984年成立 ， 1988年进入房地产市场 ， 1991年成为深交所第二家上市公司 ， 1993年把住宅业务作为核心业务来做 ， 2003年开始全国化战略 ， 2004年确立“有质量的增长”战略目标 ， 同时确立城市圈聚焦策略 ， 率先布局中国经济发达、前景看好的长三角、珠三角及环渤海地区 。 2008年确定了“不囤地、不捂盘、不当地王”的“三不”政策 ， 并率先提出“5986”模式 ， 即拿地5个月即动工、9个月销售、第一个月售出八成 ， 六成产品必须是住宅 。 2014年万科战略定位将“三好住宅供应商”的定位延展为“城市配套服务商” ， 在坚持住宅开发的基础上 ， 强调延伸业务的重要性 ， 在物业、物流、商业、度假、养老等延伸业务版图 。

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那么万科的成功有哪些因素呢？
一是管理人制度 ， 利益共享机制 。
万科长年雄踞市场龙头地位 ， 其管理一直备受行业跟随 ， 核心在于万科具备一支具市场理解能力以及前瞻性的职业经理人团队 。 作为行业引领者 ， 公司一直在创新和颠覆 ， 龙头中最早启动立体激励机制——短期（跟投制度）、中期（股权激励及薪酬激励）到长期（事业合伙人制度） ， 为公司稳健持续增长埋下注脚 。
万科2010年公司推出经济利润奖金制度、2013年提出事业合伙人制度 ， 面向管理层实行事业合伙人持股 ， 2014年面向基层员工实施项目跟投制度 ， 后续发布了“事业合伙人纲领” 。 激励机制跟随组织架构的变动持续演绎 。

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这也是被广为诟病地方 ， 就是万科股东的ROE比少数股东的ROE低一些 。 2010年至今大多数年份里 ， 少数股东ROE都比万科股东ROE高 。

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我觉得这也是合理的 ， 少数股东里跟投应该是一部分 ， 人家自然选择最好的项目跟投 ， 自然赚的钱会多一些 。
二是城市集中策略 。 根据克而瑞数据 ， 截至2019年 ， 万科覆盖85座城市 ， 是TOP5中覆盖城市最少的 。 这说明什么 ， 说明万科的货值中 ， 一二线占比应该也是最高的 。 根据数据 ， 万科的一、二、三线以及四线（及以下）城市的土地储备面积占比分别为11%、69%、10%和10% 。

稿源：(小嘿嘿杂谈)

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标题：小嘿嘿杂谈|万科：二十年行业标杆，三傻总龙头，进入狙击区( 三 )