华为|年营收8500亿的华为核心竞争力并不是人才，而是它核心|营收|任正非|人才|竞争力

“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”任正非的这句话阐明的观点正是《华为团队工作法》书中的核心观点。围绕人才管理这一核心主题，作者吴建国（华为前人力资源副总裁、华为人才体系构建者之一）在书中阐述了华为人才团队的管理之道，也在术的层面给出了一些操作性很强的建议，值得一读。以下为该书部分内容的节选，推荐给大家。作者|吴建国来源|参加学院“任正非凭什么能让华为这么成功？”这个问题我思考了十几年。这几年我渐渐明白，真正把人才管理做到极致的难得一见。我认为strong华为人才体系的核心是“三位一体”的管理模式/strong，也就是strong精准选配、加速成长、有效激励/strong。我希望能够阐述华为人才团队的管理之道，也能够在“术”的层面给出一些操作性建议。

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strong精准选配：精准选择，合理配置/strongstrong人才招聘：最合适的，就是最好的/strong“企”之一字，有“人”为企，无“人”为止；先要有人，才有业绩。人是企业的根基。而“人”之一字，捺在撇上为“入”，撇捺分开为“八”，交叉则为“×”；只有合适，方为有用之才。企业发展，在于选人；而选人之道，在于精准。企业招聘最重要的是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子。这把尺子通常有两个维度，第一个维度是该strong岗位的能力素质要求/strong，第二个维度是strong个人的价值观是否与企业的核心价值观一致/strong。

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如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合，那么这个人就是企业所需要的人才。从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。随着工作的逐渐深入，价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。对于企业而言，这无异于一颗不定时炸弹，一旦爆发就会产生重大的不利影响，而且能力越突出，对企业的负面影响越大。1997年，任正非曾经说过一句话：“当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。”归纳而言，从企业的长远发展来说，strong选人首要考虑的应该是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。/strong正如俗语所言：把合适的人放在合适的岗位。strong人才搭配：用人所长，补其所短/strong《华为基本法》中有一句经典：金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说：没有完美的个人，只有完美的团队。团队组建不单指公司的核心领导团队，还包括一个部门的领导团队、一个项目的领导团队等。但无论什么团队，在团队组建的时候，都需要坚持八字方针：strong价值趋同，优势互补。/strong华为把人才搭配的原则称为“狼狈计划”。就像军队一样，团队不仅要有司令来指挥冲锋陷阵，还要有政委来营造氛围。团队的强大战斗力，来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力。很多成功的企业都有人才搭配的经典范例。任正非的战略思维和领导力超强，就像华为的远光灯；孙亚芳的职业化素养高，在组织管理上细致入微，像华为的近光灯。二者相辅相成，共同推动了华为近二十年的高速发展。strong人才生态链：一杯咖啡，吸收宇宙能量/strong任正非有一句非常经典的话：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”这句话意思是说，你需要经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭。前提是要有针对性地找那些对自己或企业发展有价值的人，即定向的人脉网络。很多企业都非常重视自身人才队伍的建设，也就是内部人才的选拔、培养、使用和激励，但是往往忽略了企业业务生态发展的关键要素——人才生态。人才生态是一个三环结构，分别代表了企业内部员工、周边合作伙以及外部人脉网络。

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对第二层次人才的充分利用，华为就是一个成功范例。度过创业期之后，华为先后与几十家咨询顾问公司展开合作，仅IBM一家，华为的投入就是几十亿元人民币。这些咨询顾问公司凭借专业优势，让华为快速实现了从“土狼”到“世界级”的转变。除了这些机构，华为还聘请了许多不同领域的个人专家顾问，包括市场营销、产品开发、供应链管理、人力资源管理、财务管理等领域。在人才生态链中，第三层的人才成本最低廉，但是用好了价值却非同小可。