华为|年营收8500亿的华为核心竞争力并不是人才，而是它( 二 ) 核心|营收|任正非|人才|竞争力

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strong加速成长：效率为先，效果为王/strong没有人才的成长，就没有企业的成长。然而，中国企业人才成长的速度，却远远不能满足企业发展的要求，所以人才的成长必须要加速，加速，再加速。strong华为在加快人才成长方面有四大方法。/strongstrong企业领导人是“培训校长”/strong企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。比如，华为大学的最高领导一直都是任正非，其他人只是担任执行副校长。针对企业家的培训，湖畔大学校长也是非马云莫属。这里，钱不是人才培养的首要问题，企业家的影响力才是。中国一大批企业大学失败的案例告诉我们：最高领导者不挂帅，人才培养工作夭折的概率极大。strong中高级人才都是“教练员”/strong中国的大多数企业，管理者的主要任务就是带领团队实现工作目标，中高级专业人才的主要任务也是发挥专业能力实现工作目标。华为则不同，华为的中高级人才除了要完成工作目标，还要完成人才发展的目标。华为要求所有的中高层管理者，都要经过TTT和教练技术的培训，并通过培训考核。这样，员工除了参加各种脱产培训之外，还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的指导和帮助，成长速度明显加快。此外，华为内部超过半数的会议属于学习会。会上，主管或专家会和大家一起分享成功的经验和失败的教训。每个月的案例研讨和经验交流会，会议中的每个人都在助力别人的成长，这才是真正的学习型组织。strong聚焦重点：集中火力，快速突破/strong企业发展速度快的时候，一定要记住：挑出其中最需要提升的一两项重点，集中火力，快速突破，之后再找出其他改善点并继续发力。在华为，除了基础性知识的培训之外，无论是干部培养还是专业人才的培养，都是先聚焦在一两个重点改善项目上。如果这一两个重点项目在1—3个月内得到了显著提升，再聚焦提升其他改善项目。如果聚焦的改善项目没有达标，一般会延长该项目的培养时间。通过6个月的培养周期，大部分人的重点改善项目都会有明显的提升，也会超过传统企业培训一年的效果。这就是典型的人才倍速成长法，华为叫作“人才成长加速器”。strong训战结合：培训的最终目的是应用/strong企业发展速度快的时候，一定要记住：挑出其中最需要提升的一两项重点，集中火力，快速突破，之后再找出其他改善点并继续发力。在华为，除了基础性知识的培训之外，无论是干部培养还是专业人才的培养，都是先聚焦在一两个重点改善项目上。现在很多企业都喜欢搞培训，strong好的培训不是形式化，而是要培养真正的战士/strong。华为大学的培训原则就是训战结合，即围绕实际工作的场景，进行问题解决式的培训。例如，新市场拓展的成功要素是什么？哪些是导致失败的主要原因？为了解决这些关键问题，需要我们具备哪些关键能力？我们如何才能有效提升这些关键能力？学员在培训的时候，是把华为战场上遇到的实际问题搬到课堂上来，采取体验式教学。学习的过程中，导师会让学员进入实战模拟操作，针对可能要参与的真实项目提出自己的见解和解决问题的思路。导师会对学员的问题进行点评和总结。培训的目的只有一个，就是让学员学习之后，能够在战场上取得预期的战果。

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strong有效激励：点燃人才内在驱动力/strong很多企业认为，必须有足够的钱才能产生足够的激励效果，但从实际来讲，有钱没钱和激励机制是否有效没有任何关系。很多创业公司没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。从本质上看，华为激励机制成功的背后有两个非常重要的底层要素，也就是strong获取分享制和期望值管理/strong。strong获取分享制：激活员工最大动力/strong网上经常有人传播任正非的一句话“只要钱给够，不是人才也能变成人才”，也有很多文章写华为高薪招聘人才，这就让很多读者认为华为的激励机制是“重赏之下必有勇夫”。然而事实并非如此。华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。你首先必须是“雷锋”——贡献者，因为你贡献大，所以给你的回报就高。这里的回报不仅仅是物质回报，还有荣誉奖和成长空间。华为的人均产出高居全球高科技企业的第七位，而中国企业人均产出平均值仅有欧美企业的1/4，这才是华为人可以多拿钱的硬道理。在华为的激励总包中，人力资本所得和货币资本所得的比例是3∶1，劳动贡献是获取回报的主要方式。未来，这个比例还会继续提高，通过缩小货币资本回报的比重，让那些希望“不劳而获”的“持股人”断掉念想，坚持长期奋斗。strong期望值管理：设定合理任务目标/strong大多数企业错误地认为，给钱越多，激励效果就最好，实际上并非如此。薪酬数额的绝对值固然重要，但薪酬绝对值与个人期望值的差距，才是激励是否产生效果的关键。贪婪，是人的本性之一。欲壑难填是激励机制设计中面临的人性挑战。华为非常重视期望值管理，让员工对自己的薪酬预期在理性的范围之内，由此才会让激励产生应有的效果。首先，strong华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标很容易达成/strong。其次，strong在考核中，华为坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例。/strong华为有接近一半员工的考核结果是C。刚开始考核的时候很多人会问，为什么我干的这么好还是C呢？我说C是正常，A是超常。一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须打起精神好好干。