技术|阿里10年：一个普通技术人的成长之路( 四 ) 阿里|运维|b2b|成长之路|od|技术

每天的一件事和每月的一件事的高度是不一样的，复杂度和解决需要的时间也不一样。每个事情都该做，每个问题都该被解决，但我们的时间和精力是有限的，判断事情该不该做的依据就是这个事情能否成为你的月度、季度或年度的一件事的一部分，如果可以则制定计划去做，否则说明这个事情不该你来做。
99%和1%
一件事情可以分为99%和1%两部分，大部分时候我们做到99%就觉得可以了，如某个成功率指标做到99.99%之后，可能发现最后0.01%要付出的代价比之前的全部还要高，要不要做？我觉得应该尽可能推进，因为越深入越能体现出竞争力，至于最后做到5个9还是6个9取决于和业界拉开的距离。
99%是必须做的，1%是需要突破的，深度和壁垒往往体现在最后的1%。每次完成一件事情较之前进步0.01%也是突破，100次0.01%就是1%。但如果每次做到99%就停止了，那么我们和流水线上的工人没有本质区别，都是在重复做事情只是重复的东西不一样而已。
完成一件一件有关联的事情将自己打造成一个服务，避免完成一件一件无关的事情让自己成为一个资源。一件事情体现的是业务广度，1%体现的是技术深度，规划时需要业务广度，落地时需要技术深度，二者结合起来才能保证所做事情的正确性和竞争力。
4带团队
带团队的目的还是做事情，只是由一个人变成了多个人，多个人做一件不断逼近100%的事。对于团队负责人最重要的事情我总结为3句话：
定义清楚团队的一件事
一件事就是团队的目标，团队目标一定是长远的，最好能先想清楚几年后的样子，然后推导出一年的目标，再拆解出完成目标涉及的技术领域，最后确定每个领域的季度或月度目标及负责人。
我是从2014年开始带团队，虽然每年也在做计划，但早些年主要以罗列事情为主，每次汇报都被老板批，直到近两年才想明白这一点。现在来看前些年带团队自己更像个PM，不停地为产品做新功能，但上线后又缺乏长期演进方案，导致支持工作越来越多，团队同学越来越辛苦，产品没有深度也缺乏竞争力。在老板和其它团队眼中只把我们当资源，只要支持好业务的需求就可以，当业务方没有投诉老板也不愿意再投入，团队同学看不到希望就会想转岗，转走后又没有新的人员补充，每个人的事情都越来越多，为了不使大家那么辛苦，自己也去负责答疑做各种日常事务，最终使团队陷入一种恶性循环的状态。
这段经历使我真正理解了一句话：“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。
让更多的人加入进来做这一件事
想把事情做的更好必然需要更多优秀同学加入，同时每个团队都会存在人员流动情况，所以第二重要的事就是确保团队不断有新鲜血液加入。
刚开始带团队一般都是通过组织调整，最初几年我对招人也是完全没想法，缺人了就找老板要，后来才慢慢明白我是在完成自己的目标，不是在帮老板带团队，才意识到招聘对团队的重要性。
招聘策略我会倾向于多校招，只有少数专业类人才需要社招。校招最难的是第一年，因为第二年这些同学可以推荐学弟学妹，后续每年基本就不会断档了。第一年怎么招？如果实在找不到更好的渠道，内部的公海池是个不错的选择，总归可以筛选出一些优秀的同学。如果每年都有校招新同学加入，新同学又会变成老同学，天然的就建立起了人才梯队。
随着团队成员越来越多，管理方面的问题就会暴露出来，管理最重要的我觉得还是让每个同学清楚自己月度、季度和年度的一件事分别是什么，然后定期与同学沟通交流，了解实现目标过程中遇到的问题并给予帮助和建议，使同学知道自己的发力方向。
与更多团队合作形成更大的一件事
BU的一件事是靠BU内的多个部门合作实现，部门的一件事又需要部门内多个小组合作完成，重点项目基本都是多个团队协同完成，一个团队的力量始终是有限的。
反观自己这些年大部分时候在单打独斗，负责一块独立的业务，好处是自主空间比较大、不用依赖别人看人脸色，但这样的业务往往也不在主干道上，做的好或不好影响都有限。这一点我觉得自己现在做的还不够好，还是会有小农意识，需要继续加强与兄弟团队的合作，一起做一件更有价值的事。
四总结
最好的10年在阿里度过我觉得自己很幸运，公司的同事们都很有智慧，持续与优秀的同事共事，我的认知和行为也受到影响，逐渐得到改变和提升。这十年我得到了很多同事的帮助，谢谢帮助过我的每一位同学，还有历任主管和团队的小伙伴们，因为你们对我的包容和支持使我走到了今天，对下一个十年我充满了信心和期待！