钥匙|组织中台，开启平台型组织的真正钥匙( 三 ) 平台|组织|bp|开启|钥匙|中台

为了有效监控项目的经营，我们对标海尔的做法，将职能部门中的人力、财务、战略三大职能组成了一个类似投资管理部的联合体，直接为项目拟定指标。按理说，这个指标应该是老板的对于这门生意的要求。但是，老板又怎么可能是这种多面手。
于是，有意思的情况发生了。老板说：“对于这门生意（项目所从事的），我要求毛利达到3,000万，其他我都不看。”
财务马上提出异议：“老板，如果项目拼命做大库存来形成高毛利，这种毛利您是否还需要？如果项目提前释放下一个经营年度的需求来做高毛利，这种毛利您是否还需要？如果……”
一连串的问题让老板思索，也让老板抛出了一个问题：“可能我考虑得不太周到，但你们有没有好的建议呢？”
财务人员马上想到要把一组完美的指标定出来。但老板接着发问：“这个指标组没问题，但你们如何让项目主认可，又如何把这些指标下沉到每个项目成员身上？”
当他们尝试用这个指标组与项目沟通，项目成员不干了，直呼“鞭打快牛”，不仅不认可老板拍脑袋拍出来的毛利数据，也不认可财务拍脑袋拍出来的指标组。
他们也提出了一个看似积极的建议，要认可这些指标可以，但必须加大投入，要给人员编制、给人工成本、给预算。轮到财务人员卡壳了，他们能做出生意的大数，但就是不能把经营责任落到“人”身上。
还得依靠HR。他们给出了一套方案：一方面，在历史的五年数据中取到前20分位（即P80）的效能数据作为基础，根据项目认领的业绩承诺，反推出人数编制和人工成本的配置作为红线；另一方面，又根据职责分工，将整体业绩下沉分解到每个成员身上，锁死了每位成员的“交付”。
当然，项目成员承担风险的能力和偏好是不一样的，他们又使用一个分配的政策杠杆，诱引项目成员们承接更高的目标以获取更高的收益。这里的政策杠杆是不会吃掉预算的，溢出预算的部分都是来自项目形成的超利，相当于“自挣自花”。
想想，战略BP还没加入呢，这种强强联合，帮助老板助推生意，不香吗？当前，穆胜事务所已经为若干先锋企业打造“人力+财务双BP协作”的组织中台模式，您不想拥有这把开启平台型组织的钥匙吗？
#专栏作家#穆胜，微信公众号：穆胜事务所（ID：hrm-yun），人人都是产品经理专栏作家。知名管理学者，北京大学光华管理学院工商管理博士后，管理学博士，穆胜企业管理咨询事务所创始人，互联网商业模式和组织转型研究专家。
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