钥匙|组织中台，开启平台型组织的真正钥匙( 二 ) 平台|组织|bp|开启|钥匙|中台

一是组织模式转型的不彻底，企业总是回避组织中台建设的必要性。组织中台是一把钥匙，如果你装作看不见，就打不开转型的那扇门。这也是一块试金石，如果企业没有建设组织中台的决心，那么只能证明他们没有组织转型的决心。如果是这样，企业就还是金字塔组织，即使设置了BP的角色，依然会保持过去的运作方式。
所谓的决心，不是喊几句口号，而是体现在企业给出多大的信任和试错空间，以及跟进多大的培养力度。
在我辅导的某些企业，老板痛陈对于BP们的不满，认为他们无法充当组织中台的角色。但问题是，平台型组织本来就是最新的组织转型趋势，哪有BP天然就适合做组织中台？
二是BP们的路径依赖和专业执着。来自后台的财务、人力等部门，习惯了原来的运作方式，很难走出舒适区，主动拥抱变化。明面上是笃信自己的专业，实际上则是回避挑战。
举例来说，要制定一个贴合业务实际的财务预算，财务一定需要BP深入业务，了解业务的各类需求，再在各类需求与企业的需求之间找到平衡。
但是，如果简单点来做，出一些“一刀切”的政策不是更方便吗？业务实在有特殊需求再谈嘛，总比前一种做法要轻快吧？再往深了说，做一个组织中台，需要了解业务知识，需要掌握专业知识；但做一个传统BP，只需要了解专业知识。所以，你品，你细品。
三是企业缺乏沉淀，却让BP自己探索出路。有的企业想要依靠外引强人来建设组织中台。比如，有的老板在参观完海尔后，对于海尔的BP团队三自大加赞赏，提出“穆老师，帮我挖一个海尔的BP吧”。但实话说，这也是不靠谱的。海尔的BP强，很大程度不是因为BP的能力强，而是因为他们有来自平台的支撑。
一方面是知识的沉淀。所谓知识的沉淀，就是若干“系列的打法”。简单来说，看到一些经营数据、业务数据、人力数据，BP能够知道自己如何应对。事实上，如果看到一组经营数据后，BP没有自己的思路，只能证明企业没有知识沉淀。
【 钥匙|组织中台，开启平台型组织的真正钥匙】另一方面是IT系统的沉淀。这些企业在IT建设上早就千锤百炼，很大程度上打通了人流、财流、业务流，实现了若干信息系统的集成。没有数据系统的中台，就是没有牙齿的老虎。当下，我们辅导的转型平台型组织的企业，基本都进入了建设“财务+人力双BP协同作战模式”的阶段。
04 组织中台的几道曙光尽管在建设组织中台的道路上千难万险，但我们还是可以发现几道曙光。
一个趋势是BP在业务中越来越有话语权，越来越能够影响到经营。
在金字塔组织中设置BP岗位时，会要求他们懂业务。但是，在平台型组织中，则要求他们在懂业务基础上，从专业角度对于业务产生更大影响，甚至是能够给业务“踩油门”和“踩刹车”的。如果要达到这种效果，每个BP岗位上就都应该配置CXO级别的人物。这可能吗？
华为是通过IT系统支持组织中台，找到了一条解决之道。组织中台依赖基于IBM的流程体系（IPD、ISC、IFS等）的IT系统，以IPD（集成产品研发流程）为例，每个节点（被称为DCP，Decision Checking Point）都会有相应的评估，数据和测算模型都来自IT系统，自然大大降低了对于BP个人素质的依赖。
另一个趋势是双BP、多BP的一体化协作。
仔细分析就会发现，财务和人力资源两大职能简直是“天作之合”。财务人员的“现状”是什么？他们可以通过报表把一门生意分析得非常清楚，但对于如何改进却难以下手。
就激励来说，谁来做，怎么做？如何把激励落到部门？如何把激励落到个人？现实是，切分业务单元不是他们特长，玩激励不是他们特长，他们更多擅长整体生意逻辑。但数字的背后都是人，如果人动不起来的话，一切都是空谈。他们有的，正是HR们缺的，他们缺的，正是HR们有的。
海尔走出了一个极好的标杆案例。他们用财务、人力、法务、战略、IT五个部门分别派出BP（业务伙伴），组成了一个叫作“三自”的中台部门，一起协同实现对于前台的影响。他们的主要工作就是“投资评估”和“投后管理”。
05 实战中的化学反应近年来，穆胜事务所一直在推动企业转型平台型组织。在若干亲历的项目中，我们充分感受到了这种协同作战的威力。下面举一个“投资评估”领域的例子。
某制造企业找出了几个试点项目来进行组织变革的尝试，即在下放经营权的同时，让项目成员的收益与其经营结果高度关联。说直接点，项目成员们的固定薪酬被降到最低，浮动薪酬被拉到最大，而且随市场上战果波动。