钥匙|组织中台，开启平台型组织的真正钥匙平台|组织|bp|开启|钥匙|中台

编辑导读：中台建设似乎已经成为了互联网公司的标配，在这之中，既有阿里等企业的成功，也有不少冒进者的折戟。本文作者认为平台型的组织的重点不在业务中台，而是组织中台。并对此展开了五个维度的分析，希望对你有帮助。

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核心观点：

平台型组织建设的重点不在业务中台，而在组织中台，前者是一般套路，后者才是组织创新。
组织中台相当于代表老板的投资小组，既可以缓解老板充分授权下的焦虑，又可以为业务部门实现激励和赋能。
组织中台建设的困境：一是企业看不见，二是BP不愿做，三是企业鞭打快牛。
两个好的趋势是：一方面BP对于业务越来越有话语权；二是财务人力BP之间开始充分协作。
当企业把财务和人力BP放到一起，结果太香了。

当前，中台建设似乎已经成为了互联网公司的标配。在若干的喧嚣中，既有阿里等企业的成功，也有不少冒进者的折戟。
01 呼唤组织中台我一直认为，当前所谓“中台建设”，无论是研发中台、算法中台、技术中台、子业务中台等，都更应该被归类为业务（类）中台建设。
这种思路和传统的组织设计原理没有不同，无非就是提取业务的共性，沉淀为可以被重复调用的“中间件”，并非互联网时代的产物或互联网企业的创造。
当然，我也承认，互联网公司的创新在于用数据中台连通了这些业务中台，让调用效率变得更高。
我更要强调的是，业务中台的建设并没有改变组织模式，企业依然会是金字塔组织，有可能更高效，但不改变金字塔组织的本质。
除此之外，在建设业务中台的过程中，还可能变成另一种官僚。
事实上，如果要走向平台型组织，必须要建设另外一种中台——组织中台，即由后台抛出的“机构化业务伙伴”，由人力BP、财务BP、战略BP组成的“类投资团队”角色。
这是我很早就坚持的观点，我一直认为，这才是平台型组织真正的中台。
注意，业务中台的成功与否、组织转型的成功与否，都依赖组织中台的建设，这是平台型组织的灵魂。
阿里的业务中台建得好，但人家的组织中台——HRBP一点都没落下，马云还为他们取名“政委”，赋予了他们和业务一把手相当的地位。
华为的HRBP和财务BP同样强大，不仅仅是执行业务模块的专业工作，更多还基于专业视角参与到了业务决策中。
海尔更是派出了财务、人力、战略等角色的BP组成团队，深度参与到业务中。
事实上，这个环节太重要了，只要开始启动平台型组织转型的企业，都会无一例外地走入组织中台建设。
说直白一点，平台型组织要求放权前台，这必然带来某种程度上的失控，只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。
02 理想的组织中台大量的企业都会有HRBP和财务BP两类角色，但这并不意味着他们就是组织中台。传统的BP更多是偏执行的角色，负责将后台专家中心（Center of Expert，COE）制定的政策落地下去，大多被当做了政策警察或特务。
但在平台型组织里，BP应该进入前台项目里，充当类似CHO或CFO的角色。可以说，金字塔组织中是COE推动BP；而在平台型组织里是BP在拉动COE。
要以CHO或CFO之类的身份融入业务，组织中台需要有更高的视野，也要有更大的影响。他们要负责投资评估和投后管理，这绝对是高难度的动作。
通过在若干企业的实践，我们总结了组织中台的运作模式。在投资前后的两个阶段，BP团队本质上都是在负责三类工作，即激励、风控和赋能。
其中，激励是正向，就像踩油门；而风控是负向的，好比踩刹车。当然，我们也可以将两者都看做是广义上的“激励”。
整体来看，组织中台做的事情依然是赋能和激励。BP团队就是用户和前台团队之间的连接者。他们代表企业家（或公司的股东），一次次地把前台团队从不切实际的梦想中拉回现实，让他们直面用户需求，合理地分配资源，沿着最佳的路径前进，一路升级打怪，直至抵达最终的目标（如上市退出）。
组织中台拥有的是“激励的指挥棒”和“赋能的方法论”：运用前者让前台团队动起来，并看到自己前进中所缺少的能力；运用后者则是补齐这些能力，让他们走得更顺利。总结起来，就是“激励开路，赋能加持”。
不妨想想，这和投资机构做的事情有没有区别？
03 为何千呼万唤不出来？如果对于组织中台角色的设定没有问题，那么，为何现实中这一角色成长缓慢呢？