卖场|大卖场如何破局？卖场|班车|破局|门店|防盗扣

零售商R曾是许多零售人朝圣的圣地，尢其当时全国知名的上海店，大多业内人士只要到了上海，总要想办法抽时间实地参观，把学到的陈列方式、促销方法拿回去试验，就会立即见效果，店里的海报也被争相收藏，当作资料反复研究。
然而，时间改变了太多，曾经辉煌的R也难再现辉煌，其委身成功后，R零售商似乎仍没有走出窘境，还在探索与徘徊。
如果不是这次转店，可能最近都不会去R的J店。不去的原因大概有：离那里不远也不近，如有紧急购买需求，就在周边超市选购，不急的就在网上购买，要单独去一趟有距离的门店，确实需要非常特别的理由，比如那里有独家商品、比如那里的餐饮有特色……这代表了许多消费者的想法。
然而对J店，留有非常美好的印象。在许多年前，各大卖场都设立了直达小区的班车，有一次冬天傍晚路过J店，刚好购物班车正驶出来，班车直达小区省去了倒两次公交车的麻烦，就鼓足勇气冲班车挥了挥手，没想到班车停下来，没有购物小票，司机师傅仍让上了车。这件事过去了这么久，还在记忆里，这是一家零售商给予的温情。
而这次去，很惊讶，也很感慨，触目惊心地看到了大卖场的艰难。辉煌了许久的大卖场在许多零售商那里，正步入古稀之年，这种衰老可用眼睛真切地看得到，老旧、残破、商品没有吸引力，这些共性问题成为许多大卖场陷入窘境的原因之一。
需要说明的是，一家门店的处境不能代表零售商的整体状况，一家门店的状况也不能作为评判管理者管理是否得当的标准。一家门店能否经营得好，需要天时地利人和，是多方因素共同作用的结果，缺失哪一项，都可能让门店摇摇欲坠。尤其是连锁门店，是链条中的一环，受着各方面制约，门店只能在划定区域跳着规定动作的舞蹈。
以J店为例，试着用“人、货、场”三个维度分析大卖场的困难及突破点，或许能有启示。
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多年前，一位从R离职的员工，写过一个流传很广的帖子，分析了R存在的问题。其中就谈到了人事调整，当时R确定了“强总部弱门店”的战略，从门店抽调了大量精干力量去各级总部，这让门店一下子失去了许多精锐人员，人为弱化了门店的核心力量，给门店带来了重大打击，而这些精锐人员去了总部后，因各处人员都很充足，找不到发挥的舞台，造成人才浪费。许多员工只好辞职。
R被收购后，收购方曾经喊话那些离了职的人，欢迎他们回归。然而物是人非，最终不知道会有多少人选择重新回来。
这次去J店，除了生鲜区以外，员工大多都很年轻。这也能从另一个方面可看出，R给予的员工待遇应该还不错，收入肯定是留住年轻员工的关键。这些年轻员工也是欢乐的和平和的，看不到急燥与焦虑，以及各种不耐烦。员工的松驰，让购物的顾客也能较松驰，少了些许来自员工的虎视耽耽的压力。
在入口处，一位年轻的管理者正在给一位年轻的下属讲解如何组合货架，旁边的购物车里放着货架的层板与支架。管理者亲自示范，员工看得仔细认真。当时卖场空旷，顾客很少，旁边有一半场地还被封了起来——里面漆黑一片，应是还没找到合适的项目。在这种状况下，还认真地指导下属，试图做好细节工作，从某一方面看，这样的管理者是令人敬佩的。
在艰难时，许多时候人不得不急燥，因为有指标压力、有考核压力、有各种莫名其妙的来自上司的指责甚至是威吓，低层管理者很难静下心教导下属，就算教导也会以下命令不耐烦的语气，他们也需要传导自己的压力。
员工年轻，仍有失误。在自助收银区，一个交了费的商品需要御下防盗扣，员工边说话边解扣，顺手就把商品扔到了盛防盗扣的箱子里，随即把防盗扣递给了顾客，她发现失误后，连连道歉。这是小插曲，其实这样的错误可以避免，需要员工集中精力全身心地投入到工作中。
店里的顾客以老年人为主，这可能与时间段有关，但店里氛围沉闷，估计目标顾客年龄层不会太年轻。老年顾客有明显的需求特质，他们对价格敏感，购买力有限，他们对性价比高的商品尤为看重，这使得门店难有更大的销售潜力，也很难拓展高毛利商品。
就整间卖场看，生鲜区顾客较多。许多顾客在这里挑选日常生活所需，但也有顾客推着小推车，环绕区域好几个来回，都未把商品放到购物车里，主要原因可能是顾客挑剔，选择细致，还有另一方面原因，顾客想买而选不到合适的商品，只得转来转去。
企业的衰落当然与人脱不了干系。