管理|在华为所有的管理方法中，这点最牛！( 三 ) 管理方法|彭小勇|战略|奋斗|任

后来，市场部负责人带头辞职，管理层也各自都提交了一份述职报告和一份辞职报告，由公司的管理团队和一些外部顾问评估，留下可以适应未来需要的干部。最后结果是，保留70%干部，淘汰30%干部。
变革达成的效果是干部能上能下、工作能左能右、待遇能升能降、人员能进能出。
轰轰烈烈的变革，推动华为由个体奋斗和个人英雄过渡到组织发展和能力提升的阶段，是华为进入群体奋斗阶段的重要标志性事件。
一家企业的创业期和发展期，不能采取相同的用人方式。例如，创业期可以支持个人英雄主义，鼓励特别能干的人才，同时也要接受各种不服从组织及“惹事生非”等意外事件。
但是，到了发展期之后，这样的人就不太适合组织。单靠个人，企业不可能做起来，因为规模扩大就要讲究组织能力和群体智慧。
② 2007年华为集体大辞职
2007年颁布新的《劳动合同法》，其中有一条规定：员工在一家公司干满一定的工作年限之后，这个公司必须与其签订无固定期限的劳动合同。
但在华为的企业制度里有一条，是不搞终身雇佣制。法律规定要签无固定期限劳动合同，而华为的规章制度规定不搞终身雇佣制，一边必须符合国家法律，一边又不打破企业的价值观，二者相冲，必引变革。
实际上，一个成熟又傲娇的企业，其价值观是不能随便变动的。
焦虑的任总说：“华为的员工又年轻又有钱很危险，再加上新的《劳动合同法》，华为的前途相当堪忧！”
既不能违法，又不能把自己的核心价值观给砍掉，放弃企业赖以生存之本。最后商议共识的方案是，在华为满8年的员工必须离职，然后重新入职，把前面8年的工龄给切断。即先“集体大辞职”，然后再“集体大竞岗”。
此事件一出，影响力非常大。被外界各传媒、法律人士，甚至一些所谓的专家骂得狗血淋头，说“华为这样的公司压榨员工，就是资本主义赚取员工的剩余价值”。
实际上，华为给拥有8年工龄的员工，安排了n+1的补偿，即额外支付9个月的工资。华为20亿买断员工工作年限，不搞终生雇佣制，消除工号文化，干了件费力不讨好还讨骂的事情，意欲何为？
这其中蕴含着什么样的管理思想，值得大家深度思考。
③ 2018年华为降低公积金缴存比例
2018年华为降低了某些地区的公积金缴存比例，北京、上海、成都、济南、杭州住房公积金的缴存比例，是高于深圳，较最低缴费比例是高于5%。
后来根据政策，这五个城市可以按最低5%来缴，华为就全部把这些地区变成了最低缴费比例，按照5%公积金缴费比例跟深圳保持一致。
一直以来，华为公司的薪酬收入对标业界最优，秉持按贡献分配，避免福利化原则。
这三个案例发生在不同的年份，1996年、2007年、2018年跨越几十年，要从中参透华为的管理思想，而不是仅看术的层面，按它的做法照搬，抄作业。
5.一直有危机，一直有活力
我在2018年写过一段话，“企业管理的核心命题之一是如何让组织保持活力。只有活力性的组织才能让企业持续经营。管理者需要有意识的、制度性让“水”流动起来。让组织成员有高低、有评价、有危机、有威胁。实际上是一套逆人性本能的制度和安排，让员工远离懒惰、安逸和平均主义的舒适区，时刻都有危机感。因为企业本身是充满危机的。”
企业本身就是充满危机，如果你做过创业，自己经营过企业，就知道企业的危机无处不在。做企业永远是如履薄冰，如惶者生存。中国的中小企业平均寿命只有2.5年，所谓集团化的公司平均寿命也不过7年，做企业真得非常艰难。
企业管理的核心命题之一就是让组织保持活力，也是极为重要的事情。世界500强企业的诸多CEO，也来自不同专业，甚至对所管理的行业不太了解，但他们懂得激励又明白人性，管理做得相当出色。
一个CEO最重要的职能之一，一定是要调动员工的积极性、创造性和主动性。这是作为一个CEO最主要的工作之一，我认为比做战略都重要。一家企业真正的成功一定是群体奋斗，不是个人奋斗。个人奋斗没有意义，个人奋斗最多就是个小作坊。人本身具有惰性，管理的目的是对抗人的惰性。
因为有落差，水才会流动，而流动的水叫活水；因为有温差，空气才会流动，才会有风，流动的空气才是新鲜的空气。
组织与组织之间，人与人之间必须要有利益差，这是活力的源泉。企业如果陷入平均主义的舒适区，企业就会衰落。伴随着利益差的是机会差、面子差，就是讲组织激活是企业管理的核心命题。