华为女会计，8年，绕着地球飞行40万公里，足迹遍布5大洲( 二 ) 华为创始人任正非先生曾不止

客户CFO给我的第一印象——友好，精明。他总是带着微笑，很有绅士风度，电梯遇到，他会主动帮按电梯，让我先进。在他的安排下，我每天来到客户的办公室，与应付专员对账。
文章插图
项目已长达5年之久，要重新将早年单据一一核对，难度很大，有的单据丢失遗漏，要找技术部门帮忙补回来。刚开始一切都很顺利，可后来出现了波折。那时接近年底，为了满足审计师核查的要求，客户CFO希望国家财务经理先按系统中记录的“对华为应付余额”签字，之后再继续核对，但我司“应收余额”和客户“应付余额”间，存在好几千万美元的差异，正是双方有争议的地方，出于职业操守，财务经理不能这么做，这造成双方关系非常紧张，中止了对账工作。
我再找CFO ，请求他先放下偏见，他不予理会。思前想后，我想起CTO性格直率，对我还算友好，于是请求他帮助说服CFO继续支持对账工作。他没有直接答应我，而是对我提出了另一个难题：你们能帮我们确认清楚每个站点的成本吗？我没有犹豫，胸有成竹地说：“没问题！”一开始他带着不相信的态度，说我不懂技术，绝对做不到，总是试图躲着我。可被我“骚扰”的次数多了以后，总算开始给我讲技术问题、画站点建造图、讲原理。
要收集站点维度的数据，简直是大海捞针。我每天都抓紧时间和客户核对，好多个夜晚，我拉着客户财务人员一起加班直到11点多，这让我多少有些愧疚，但他们告诉我，他们被我的认真打动了，愿意陪着我加班，让我感动不已。晚上躺在床上，我满脑子想的还是接下来该怎么做。在一个小国家，我要承担的角色不仅是财务，还是客户经理，甚至是交付经理，身兼多职。
而与之并行的是，我还得陪着国家财务经理去见审计师，向审计师解释我司的业务和开票规则。由于土建项目非常复杂，而且很多老的物流交付文档都找不到了，我们费了很大精力才补齐材料。当然，也有很多美好的瞬间。通往审计师事务所的路上有很多芒果树，财务经理常常跳起来摘熟透的芒果给我吃，这是那段苦日子中最清甜的美味。
文章插图
历经三个月，我完成了对账，让客户在对账单上签了字。客户财务经理竖起大拇指对我说：“没有你的坚持，对账不可能这么快完成。 ” CTO 则非常惊讶我这么短的时间内就完成了mission impossible ，让他弄清楚了每个土建站点的成本。一个星期后，客户回款5000万美元， AR清算胜利完成。后来审计师也签署了没有保留意见的审计报告，税局不再要求罚款。
那段日子，是我觉得最虐心的，然而，还是那句话——客户虐我千百遍，我待客户如初恋。
从相隔万里
到并肩作战
2012年，我负责哥伦比亚代表处收入核算，哥伦比亚收入经常反冲，且存货低周转现象严重，于是我去核查该国收入确认问题，希望基于问题梳理改进措施，指导PMO完成自主管理。
在生活中我是个有些腼腆、不善交际的女生，第一天办公，头一两个小时，我就坐在电脑前盯着屏幕，快速敲打着键盘、处理邮件，不和别人说话，不停地发邮件向业务部门问这问那，要求改进问题，交付主管根本不搭理我。
文章插图
我清晰地记得我说的第一句话，非常直接又充满火药味：IFS 上线后，你们LTE项目为什么每月都在反冲收入？交付主管愣了一下，回答说：“我们要完成指标啊！”那时，我认为业务只顾自身利益，不守规则，使用系统时不按照流程操作，导致财务在后端不得不花大量时间收拾残局。我们疲于奔命，结账时容易造成“死机” ，而业务还要在月底要求调账，我们就得加班忙通宵。
沟通会就像是辩论赛。但业务作为反方，也诚恳指出，现实情况难以立刻完全遵从全球标准化流程，不能一刀切，改进要有个过程。我心想：原来业务同事并不是不讲理，部分诉求是合理的，语气也变得友好起来。
交付主管说：“我以前不了解不规范的处理，会给对后端平台带来如此大的工作量，而且也不知道该怎么做？”我说：“我会先观察学习业务流程，然后再提出改进建议。 ”过了一个月，改进措施落实到位后，他高兴地对我说：“你对我们帮助太大了，我们向SSC申请你出差一年，帮助我们建立规则，彻底梳理好业务问题。 ”