To|To B年度市场计划指南( 二 ) 指南|ceo|ibm|市场|计划

优先级是市场战略需要考虑的问题。把资源优先投入在可能产出最高领域上。比如根据分析给现有的客户做优惠置换新品的效果最好，那么重点投入在现有客户上，通过口碑让更多的潜在客户了解，有效的打开局面。
2）简单结合市场大环境以及竞争优势，及时更新自家现阶段的优势定位。
比如说找定位，举个例子。一家国产IT企业，之前都是和国外几个大的厂家PK，国内竞争虽然凶残，但是自家的销售勤快，渠道铺得好，产品也不错，所以业务发展的还不错。
这几年，国外竞争对手的产品研发与制造速度已经跟不上国内新零售、大健康行业的快速发展了，再加上现在中美关系的变化，业务快速增长。当然，竞争对手也嗅到了这个机会。所以企业将竞争优势集中在灵活应对各种业务场景，快速响应客户需求，而不是性价比、质量可靠这些发展第一阶段的诉求了。市场的推广目的和节奏、打法也要因此而变。
3）明确市场营销目标并制定发展规划。
从下面开始的市场计划，我会以软件企业为案例（属虚构，也因此写得比较虚，仅供参考）跟大家谈谈从具体怎么做方案。

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那么，为了实现这个目标，营销的规划可以分步骤分阶段有不同的重点。

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4）有了方向，再有了执行步骤，那么最重要的就是利用营销的方式把公司的定位传播出去。
关键是对内、对外传播一致的信息。比如这家软件企业下图用这样的信息屋：

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品牌信息屋对于接下来一年的市场执行非常重要，可以说所有的活动主题、内容营销都可以围绕这个大的屋子的内容来传播。当然，信息屋里面还能再细分再加层。每个Campaign也可以有信息屋，这个内容我们在执行里面再细讲。
PART 02
执行计划
关键词：Campaign，ROI
有了目标、落地路径以及统一传播的内容框架，那么接下来就是把各项规划落实到执行计划。比如按照上面提到的三大目标，将目标细化，罗列匹配适合的营销手段。

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内容很多，对不对，但也可以先找优先级，再细化。
1）先处理大项目，重要Campaign做好计划与方案。
就好比要把石头和沙子全部放到瓶子里，装的最多的方法就是先把大的石头放进去，然后再填沙子。这样做还能提前敲定重点项目的费用预算。
比如公司在接下来的时间里，有新的产品发布，那么新品发布巡展将是重头戏，那么这个活动的策划变成一个大项目来做计划。Campaign和市场活动的计划最关键是时间规划以及责任人分工。如果需要外包给乙方执行公司的，可以共同计划与完善。
2）其他各分类别活动执行计划以及预算/衡量指标等。
重点项目计划完善后，就可以开始计划上面列出来的其他项目了。一份可执行的市场计划需要包括目标，营销类别，具体的方式，优先级，执行时间，费用预算，考核标准等方面。
其中具体执行目标和如何考核回报最为重要。还有营销要有效，需要打组合拳。整体的规划有助于让用户在不同的触点（Touch Point)接触品牌，产生关注和信任，最终促成交易。这也就是客户体验全周期的整体规划。是的，B2B也有客户生命周期管理。（这个详见To B CGO往期文章：线索生命周期管理）
PART 03
营销预算
关键词：科学设计、结合业务现状
从年度计划预算的具体执行方式来看，主要有两种方式：从上往下和从下往上。
1）财务部门从业务发展的角度，分给市场一定比例的市场预算，“看菜吃饭”层层分解。
说到这，先谈谈很多企业CEO关注的话题：营销费用占营业额的多少才比较科学？这个题目放在过往、传统营销年代，是有经验值的。比如10年前不成文的行规（至少在外企），B2B行业市场营销费用占公司营业额的2%-5%，B2C占营业额的10%-15%。当然这这只是个平均经验值，不一定有参考价值。
到了具体的公司，每家企业每个行业的销售收入都不一样，除了销售额，要考虑公司营业状况，利润变动，以及往年市场营销产出等。数字时代，我们有了更多的数据作为决策依据。比如针对上年的市场执行结果的归因分析，还可以通过模型结合财务数据、销售渠道、客户类别做综合预算。
市场预算也与公司所处的阶段有非常大的关系，比如正在起步期，也拿了大笔融资，那么砸钱来做市场声量合情合理。如果是到了稳步发展期，品牌知名度也很高了，那么市场的投入可以相对集中在有产出的商机挖掘上，投入会少一些。拿到了财务预算，可以按照前面说的，先把一定要做的产品GTM、Campaign计划算进去，然后根据业务ROI要求，选择合适的营销手段。