To|To B年度市场计划指南指南|ceo|ibm|市场|计划

文章插图
《To B CGO 100位To B增长官的增长课》系列分享第22期
大家好，我是彭罕妮Hanni（拼音读法哈）
我现在主业做营销战略咨询，5年间服务过不少成长型企业。平时写写自己的公众号「时光笔记簿」，也在给一些高管做企业教练。
在此之前的14年里，我在NOKIA、IBM、Cisco工作过，跨越了B2C来到B2B领域，从事过品牌、零售管理、区域营销、产品营销等多个岗位。现在依然在不断学习与成长。非常感谢To B CGO平台，今天很高兴能与大家在群里通过文字相逢。
提起年度市场计划，我可以想象大家的心情，有着说不清的五味陈杂，但确定不是喜欢，我也是。我们常常会用复杂的Excel表格统计覆盖人数、场次、预算、ROI。很多公司还需要花式PPT，图文并茂的在各种大会小会上讨论。有时候我们心知肚明做计划就是走走形式，到了具体要执行的时候，要不就是没费用，要不就是计划不如变化快…
我最高纪录的“计划马拉松”是当年在IBM市场部的时候。连续7天的电话会议，每天12小时，全方位、立体式做计划，先战略后战术，然后接受来自总部、区域、各项目组的review（吊打）。后来去了其他公司，终于不用靠体力打持久战了，起码形式上大有简化。
一般来说，计划包括去年重点项目的简单总结与分析，然后把明年想做的、可以做的activities, campaigns，programs统统罗列出来，加上考核指标和执行时间，分配好费用预算后就等着各种老板的审批。这样的计划大而全，“品效合一”一样不能少。
比如“品”里面少不了时下热门的抖音和直播，传统的有行业媒体投放、公关活动、品牌联合、KOL合作等。“效”里面有能挖商机的Roadshow、展会、SEM…做完交给CEO、CFO后，如果各位老板面有难色的说；“哎呀，费用不够”。那就砍掉一些新种类，减少点投放频率，重新算算费用再提交。还嫌多？再减呗..
以上两种，不管是复杂的从战略到战术，还是直接列具体执行项目，都需要花费不少精力和时间。最让人痛苦的是，做好了计划却发现这些文档、表格在汇报后很多就不再被打开了。具体做什么，该怎么做，还是跟以前一样，临时做计划报审批，要么就是直接听老板和销售的，临时赞助或参加活动也是常有的事。
你所在公司是不是也是这样的？
【 To|To B年度市场计划指南】为计划而计划？
但是不做计划也不行，特别是我们做市场总监的，总要明确工作目标，给团队一个方向，给管理层支出预算以及回报预估…于是，主要的矛盾集中在“计划年年做，却总是无法落地”这个问题上。
在过往近20年市场营销经历中，我经受过各种计划的煎熬。但这几年在和很多优秀的初创公司创始人CEO沟通分享中，不断思考，如何让我们市场人的工作更加务实并有价值？今天跟大家分享的“如何做计划”，就是我这些年来的思考与总结。我知道我们群里的各位同行都来自不同的行业，公司的规模与经营状况等各不相同，所以计划没有不需“定制”的“标准版”。
我想跟大家从市场计划需不需要做战略规划谈起，然后探讨下执行计划以及ROI的设立。我们还会探讨下市场费用预算以及市场部的考核机制，最后是一些小提醒。希望对您所启发与帮助。我们先来看看大家“务虚”的战略问题。
PART 01
市场战略计划
关键词：营销目标、重点投入、信息屋
谈到这，大家不要以为我会跟大家分享IBM著名的BLM模型，并不会。我虽然非常赞同BLM的思路，但是在年度市场计划中，我并不认为需要太教条的从0开始做市场环境、竞争分析等分析。事实上，这些数据与分析是要有，但这些也是日常市场人了解业务蛮重要的一部分，并不要在年底的时候再来补功课，花时间不说，难免会成了形式主义。
另外，如果大家所在的企业之前已经做过三年规划，也有明确的企业战略，公司的产品与市场环境并没有太大的变动，那只需要简单的更新。比如做人力资源SaaS服务软件，市场一两年没有太大的变化，那也没必要每年都兴师动众地重新做战略规划。但是，如果从来就没有做过战略规划或者想重新定义战略方向的企业，那么在计划的时候，还是要从以下几个角度综合考虑：
1）业务能力与市场潜力分析，并与CEO、销售负责人达成共识，重点投入。
这个表格是市场投入的一个参考指标，比如哪个行业属于高增长市场，哪个区域属于保持 …这将成为后续预算投入的重要参考因素。