同样是做全渠道，为什么京东超市先交卷了( 二 ) “京东只擅长卖3C和家电”的说

其次，业务线间本身就有提效降本的潜力；此前，哪怕是同样的货品，线上业务“京东超市”、线下业务7FRESH、新通路的京东便利店都分别有着各自的供应链，独立进行采销。
对于营销而言，不同的出口讲不同的故事，显然不是品牌愿意看到的；对于供应链而言，快消品类属于低毛利，更是非常依赖规模相应抠出利润，这些都构成了整合的拉力——今年 4 月，原有的消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店合并为大商超全渠道事业群。
既有底子，又有潜力，效果很快就反应到营收数字上。
今年 Q2 京东给出了一份亮眼的成绩单，首次实现单季净收入超 2000 亿，其中日用百货销售收入就高达 640 亿，同比增长 45.4% 。可以说，京东超市在实战中验证了逻辑的正确性——
从去年徐雷提出“京东零售未来看全渠道，大商超是重要抓手”；到今年回港二次上市的投资人路演会议上，也再次表示未来的主要增长点在新成立的大商超全渠道事业群。
这也就不难解释，为何京东会将一年前的“TOUCH”战略升级到“TOUCH+”战略。既有上文提到的自身基因，更有行业发展规律与趋势之下，京东超市的主动变革。
京东很早就做过超市业务，但到 2015 年才独立出“京东超市”这个品牌；由此到 2017 年的高速增长，都是通过品类扩充和，供应链的优化实现的；而从 2018~2019 年开始，京东超市已经做到了行业第一，跑通了线上商超的商业模式，重点自然开始转移到精细化运营。
背后的驱动力在于，单靠品类扩张已经不够，必须进一步深化全渠道——才能让消费者在任何时间、地点，都能在京东超市满足其多样化消费需求。进一步来说，这就必须通过全渠道全流程数字化，助力品牌数字化升级。
京东超市合作伙伴之一的雀巢，就是全渠道数字化转型的受益者，其反向定制产品创新就是典型案例：通过与京东超市的合作，雀巢不仅实现了消费者标签化与个性化的沟通，还做到了将时间轴加入其中，更深度地洞察与理解用户。
比如，在数据层面分析出年轻人对于咖啡的喜好度后，增加冰果萃咖啡这一口味。然后通过线下的LBS和媒体触点，以及线下的一些场景把核心的消费者找到，将其与线上数据做一个整体画像，根据其购买习惯在为其在线上超市与线下的7fresh、新通路提供对应的服务。
在不断的迭代磨合中，就能真正做到通过反向定制消费者喜欢的产品，并将其通过最有效的方式放到消费者最需要的地方去，实现真正的全渠道转型。
京东超市方法论升级背后，全渠道之战从流量到生态
文章插图
实际上，京东超市对于消费品板块业务的理解也是经历过变化的，而这从某种意义上说也正是过去几年，整个零售行业在全渠道升级中正在经历的。京东超市为行业趟出了经验：
其一，只有从单一的流量分配，到全面聚焦打通、链接、触达三大能力，才能真正提升价值。
零售业的全渠道升级很长一段时间里都处于“雷声大雨点小”的状态，至少有三方面原因。
其一，流量不足；线下实体零售业态，本质上只能在已有的消费者池中做再分配。
其二，运营能力的不足，对于顾客的分析、管理效率难以提升，使得顾客粘性得不到提升。其三，场景/供应链与顾客的错位，从引流到运营的能力欠缺，自然使得全渠道升级只能学到皮毛：盲目上大海鲜和堂食，追求商品结构多元化；自然也无法与线上渠道进行体验竞争。
其二，只有在此基础上的供应链大中台和全域营销，是全渠道的重要组成。
全渠道的本质在于尽最大可能满足顾客的多样化要求。一方面为供应，物流仓储是一部分，更需要在品牌建设、定制生产等方面迭代升级，精细化地开发更符合消费者需求的产品；一方面为服务，通过打造全场景、数字化、智能化全域营销解决方案，反复触达，打动消费者。
其三，全渠道的本质在于共生共赢，帮助商家/品牌提升竞争力——这也正是京东超市力推的“物竞天择”能够在短时间内推开的根本原因。
就以其最基础的打通库存数据，将实体门店作为前置仓，大幅提升物流效率来说。首先做到了“扶上马”；通过提升履约能力，线上线下获得同样的服务保障。
其次还能再“送一程” ，品牌实体店基于各个“前置仓”的数据，不仅能更加科学地管理采销存和品类规划，还能基于其提升 C2M 的效率，精准研发、精益生产，满足更个性化的需求。