运营|如何做用户增长？用户增长与产品、运营、品牌市场团队之间的关系( 二 ) 增长|关系|品牌|之间|用户|团队

做成“用户增长项目”，需要考虑非常多的细节，在每个流程上做优化做引导，尽一切可能缩短上手核心功能的路径。例如仅仅是“发红包”这样一个听起来比较简单的项目，需要充分考虑“红包金额控制策略“、”与核心功能的结合“、”反作弊“等等，比如：

发红包策略必须是可以调整的，根据用户的使用频率高低时段发放不同额度的红包
用户不可能一开始就知道有红包的功能，所以需要留出来做推广的预算
领了红包后，希望用户能主动分享，所以需要分享红包翻倍的功能
把平时分享的KOL用户通过数据圈出来，增大他们中大奖的概率

增长项目的成功，需要各类人员的配合，例如增长项目经理、产品经理、研发人员、数据分析师、市场/PR/线下团队等，这其中任意一个环节掉链子，都会导致项目达不到预期的效果。
一个合理的组织结构来保障：成立一个专门的项目增长团队，由产品、研发、运营、市场、PR等团队排除BP（Business Partner）支持用户增长团队的工作，这些BP的绩效由用户增长团队的负责人决定或者主要根据用户增长团队的意见来决定，从而形成一个增长FT，一个产品如果没有专门的用户增长团队，很多不同部门的人都会认为自己是做用户增长的，一旦增长达不到预期，这些声称自己做用户增长的人都不会觉得是自己的责任，从而出现“有功人人蹭，见锅拼命甩”的情况。因此，一个公司想要做好用户增长，一定要有一个合理的增长组织结构来保障。
总结来说，“用户增长”是在目标明确的情况下，依托一个个“用户增长项目”推进的，“用户增长项目”需要合适的人员组成用户增长团队来保驾护航，“用户增长项目”短期有效长期可能失效，实现用户增长还必须探索新曲线的增长。最后“用户增长项目”并不是100%能保证成功，效果有好有坏，那么这个时候就需要“用测试的冗余性来换取增长的确定性”。
三、“用户增长”与产品团队在讨论用户增长团队与产品团队的异同之前，再重复一下对用户增长的定义：以终为始，利用一切资源让更多用户更高频地使用核心产品功能。这个定义里的“更多”和“更高频”其实对应了ALTV的两个乘数因子，即用户量和LTV；而引导用户去使用核心产品功能，则是让用户增长团队更专注于能让LTV提升的目标动作。
这个定义并没有说我们需要构建一个让用户喜欢、能在某个方面满足用户核心需求的产品，因为这不是用户增长团队的工作，而是产品团队的工作。就如在前面提到的，用户增长团队做的是锦上添花的工作，如果没有一个满足基础用户体验的产品，用户增长工作是无法有效开展的。即使强行开展用户增长工作，也是事倍功半。
产品团队提供的基础用户体验框架是做用户增长的前提，否则做增长就是无米之炊。为了有一个能满足用户基础体验和核心需求的产品框架，产品团队要做大量的工作，这些工作包括但不限于：市场调研、需求分析、产品定义、产品设计、项目管理、产品宣讲、产品生命周期管理等。对于用户增长团队来说，如果做的是产品主体体验框架，毫无疑问得按照产品团队的思路来；但是如果做的是HVA引导逻辑，就必须根据用户增长团队的思路来。
四、“用户增长”与运营团队用户运营团队在做的事情和用户增长团队所做的事情，在形式上看是有一部分重合的。实际上二者在本质上还是有比较大不同的。普通的用户运营团队，经常会在一些关键事件节点，搞一些活动来刺激用户的活跃度或交易量，比如在情人节、愚人节、劳动节、儿童节、七夕等节日做一些数据盘点类的H5、小游戏，或者造一些节日，比如一些购物节等，这些都是典型的运营团队的工作。
而用户增长团队所做的工作虽然表面上看起来和运营团队的很像，但在根本上还是专注于两个目的：

聚焦周期重复性以改变用户的习惯；
聚焦于引导用户产生HVA。增长型的运营，其重点是关注LTV的提升，而LTV的提升一般是通过引导用户产生HVA来实现的，所以增长型的运营一定要聚焦在HVA的引导上。对增长型运营活动的评判，并不在于一次活动产生的结果，而在于通过HVA的发生来改变用户成长轨迹。

五、“用户增长”与品牌市场团队用户增长和品牌营销都是希望影响用户的决策。但二者也有不同：用户增长影响的决策更偏微观，一般是影响用户体验产品的某个环节，例如是否要点击某个按钮到下一步、是否要使用某个功能、是否要购买会员等；而品牌营销影响的更多是偏宏观的决策，比如是否要购买某个产品。