次南极探险|危机领导力：把员工变成伟大的战士！( 四 ) 员工|阿蒙森|斯科特|战士|危机

可见，伟大的探险者之所以能够达成长期目标，是因为他们心中有明确可实现的短期目标，能够一次又一次地把团队从迷失边缘拉回来。

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7.消除地位差距，彼此充分尊重
一个团队之所以能够在艰难的环境中生存，往往不是因为团队中的个体多么强大，而是因为团队成员之间相互信任、彼此帮助。
在沙克尔顿进行南极探险的时代，英国社会的等级制度还非常严格，人们的社会地位相差很大，这非常不利于探险队员取得彼此的信任。
沙克尔顿命令所有的官员、科学家和水手公平分担船上的脏活累活。
英国陆军少校奥德里斯一开始很难抛开社会地位的优越感，但经过一段时间之后，他承认共同劳动可以很好地打消队员之间的不信任情绪。
2019年9月，阿里巴巴升级了使命愿景和价值观，宣布了“新六脉神剑”，其中有一条是“因为信任，所以简单”。
阿里巴巴员工自称小二，互称同学，大家叫马云“马老师”。阿里巴巴最初传承的其实就是单纯、信任的师生文化。阿里巴巴员工互相都叫花名，体现的也是平等。
1997年，《华为基本法》起草小组中的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非回答：“人才不是企业的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”
8.避免组织内耗，包容不同声音
由于需要留在英国继续筹款，沙克尔顿没有和“坚韧号”一起从英国出发，当他和“坚韧号”会合时，却发现船长弗兰克·沃斯利基本无法维持船上的纪律。
沙克尔顿重新制定了船上的组织架构，削弱了船长的自由裁量权，并解雇了三名酗酒或违规的船员。
虽然沙克尔顿管理非常严格，但他与队员的交流方式非常平易近人。
船上的医生麦克林回忆道：“他会非常和蔼地与你交流，询问你的个人情况，喜不喜欢这次探险，最喜欢哪方面的工作，等等。”
沙克尔顿的副手瓦尔德也是一位善于倾听的人，每当队员向他投诉别人的问题时，他都能耐心倾听和解决问题。瓦尔德的平易近人也帮助沙克尔顿与队员保持了一定的距离，从而维护了他的权威性。
威廉·大内在《Z理论》中提出，自我批判有利于在企业内部建立相互信任的关系，能够帮助企业内部的微妙关系向有利于企业战略的方向发展。由于员工心甘情愿地暴露缺点和错误，所以他们愿意相互信任并开展合作。
在华为的成长过程中，任正非反复强调华为为什么要进行自我批判。他在1995年《目前形势和我们的任务》讲话中说：“一个高度团结、能展开批评和自我批评的领导班子是企业胜利的保证。”
1998年，任正非在他的《在自我批评中进步》一文中指出：“一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。”
所以说，一个组织的发展必须能够避免内耗，团队成员在批评与自我批评中相互信任，把组织从内斗边缘拉回来。
9.学会苦中作乐，注重仪式庆祝
人们在危险中很容易因惊慌失措而丧失斗志，沙克尔顿为了让探险队员在艰难环境中找到乐趣想尽了办法。
1915年12月5日，探险队出发整整一周年的时候，他们正被困在浮冰上维持着艰难的生活。
沙克尔顿意识到这一天的意义，知道如果不进行一番庆祝人们可能因为这一天的特殊性而感到非常失落，于是他宣布放假一天，举行各种活动庆祝他们离开南乔治亚岛一周年。
2003年非典时期，阿里巴巴的一位员工被确诊，全公司于5月7日进入居家隔离状态。
然而，由于阿里巴巴员工进行了充分的居家办公准备，客户并没有察觉到阿里巴巴的业务有任何异常。更重要的是，2003年5月10日淘宝网成功上线。
2005年阿里巴巴把每年的5月10日定为“阿里日”，邀请员工家属参观公司，更有众多阿里巴巴的员工选择在这一天举行集体婚礼。
“阿里日”就是把困难时期的记忆用仪式记录下来、固定下来从而成为组织文化的典型动作。

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10.强化团队观念，强调命运一体
在沙克尔顿带领五名探险队员离开大象岛前往南乔治亚岛求救后，他们遇到了前所未有的挑战。一艘只能容下六人的救生艇不断地进水、结冰。
沙克尔顿将团队的六个人分为两组，每四小时轮流值班或休息一次。每次轮流有三个人躲进睡袋休息。值班的三个人中，一个人开船，另外两个人往船外舀水，然后每小时进行一次轮换。