越要|任正非越高级的人才,越要看最基本的常识华为|罗奇|奋斗者|任正非|人才

美国将华为列入“实体清单”，禁止美国企业向华为出售相关技术和产品。
被封杀之后，华为仍未寻找到美国“实体清单”影响的解决方案。
华为创始人任正非在2020年7月29日至31日，与华为一众高管先后到上海交通大学、复旦大学、东南大学和南京大学访问，加强华为与上述高校的合作。
任正非此次拜访目的与华为培育和招揽人才有关。
在与复旦大学校长、中国科学院院士许宁生的会面中，任正非表示，未来充满了不确定性，“未来我们拼什么，就是拼教育、拼人才”。

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插画来自艺术家Benedetto Cristofani
在激烈的全球竞争中，华为逐渐占有一席之地，并获得了突破性成功。
华为的高度是中国企业的新高度。
能够取得如此辉煌的成就，华为的经营战略和管理哲学都发挥了至关重要的作用。
华为的经营战略集中表现为：恪守常识。
很多常识往往也是真理，是容易被人忽视的真理。
任正非的管理哲学，本质上是东西方文化的融合，即“灰度哲学”的中庸思想和“自我批判、能量耗散”的变革理念。
拜读过《华为基本法》、《下一个倒下的会不会是华为》、《华为灰度管理法》和《华为内训》之后，华为的管理可以落脚在四个关键字，“人、事、中、变”。
“人”，主要是客户和员工。
“事”，是产品和市场。
“中”，是中庸思想和东西方文化融合的哲学思想。
“变”，是不断自我批判、挑战自我的变革理念。
一、以客户为中心，以奋斗者为本
华为的价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”。
华为为什么要坚持以客户为中心呢？
任正非在《活下去是企业的硬道理》写到：
一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。
如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，生命可以达到更长的时间。
对华为来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。
企业活下去的理由和活下去的价值是什么？
管理学大师彼得·德鲁克认为：
企业的唯一目的就是创造顾客。
任正非非常认同德鲁克的观点，他认为，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求、提供客户所需的产品或服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。
几年前摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇曾率领机构投资团队访问华为总部，任正非只派了负责研发的常务副总裁接待。
事后，罗奇失望地说，他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。
对此，任正非回应称，罗奇又不是客户，我为什么要见他？
如果是客户的话，最小的我都会见。我是卖设备的，就要找到买设备的人。
客户是华为外部的人，员工是华为内部的人。
说完以客户为中心，再说说以奋斗者为本。
服务客户要靠员工，但华为没有对所有员工“一视同仁”，而是把员工分为三类。
第一类是普通劳动者，第二类是奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。
奋斗是一种工作态度，有成效是一种工作能力。
只有给那些有能力的奋斗者以最大的激励，企业才能更好地服务客户。
任正非说他最担心的事情，是大家没有奋斗精神。
员工如果懈怠了，就淘汰出去，再招一批胸有大志，身无分文的人重新创业。
为了让员工成为奋斗者，华为曾发生过“集体辞职”事件。
2007年华为内部宣布，所有工龄超过8年的员工，办理辞职手续，辞职后再竞岗，重新和公司签订1到3年的劳动合同。
重新上岗后，所有人的工号重排，让员工保持奋斗者的本色，拥有奋斗精神。

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插画来自艺术家Benedetto Cristofani
创造客户价值是企业存在的理由，奋斗者是企业创造客户价值的基础。
二、坚持开放创新
1987年，44岁的任正非筹集2万元人民币，创立了华为。
拥有梦想，即使跑得再慢，终究也会实现梦想。
2016年，华为销售收入达到5200亿元，企业的快速发展中，创新起到了关键性的作用。
《华为基本法》规定，华为每年拿出不少于销售额10%的比例投入研发。
2016年，这个比例达14.6%，比微软、谷歌、思科等国际大企业都高。