呼唤|华为 “ 呼唤炮火 ” 三段论( 三 ) 华为|任正非|三段论|炮声|呼唤

（4）了解组织中的关键决策人。
关键决策人往往是那些控制着重要资源的人，HR可以在组织中绘制一幅关键人物的影响力地图。
2、企业内部运营
（1）关注业务部门的战略
尤里奇提醒HR，人力资源要主动去关注战略形成的过程（内容是如何产生的），以及战略形成的内容（对组织未来的展望）。业务部门的战略内容主要涉及两个基本问题——我们在哪里竞争？我们如何获胜？
（2）预测组织里的风险
这是一个比较新的领域“风险管理”，一般包括包括战略风险、运营风险、财务风险和合规风险。
（3）了解组织里的领导力质量
这个概念包括个人维度和组织维度。个人维度的“领导力质量”是指组织的中高层领导者及其管理团队的个人素质；组织维度则是指整个组织范围内管理领导力的系统，以及如何将这个系统应用到特定的业务环境。
关于HR如何“听得见炮声”，尤里奇给的方法是：

文章插图
05
HR如何听到炮声——大咖视角
邓白洋老师分享一个《HRBP要懂的业务框架》，核心四个维度。

文章插图
1、行业维度
（1）行业现状：包括行业的生态图、产业链、商业模式等分析，了解行业内的重点企业、竞争格局、目标用户
（2）竞争格局分析：锁定主要竞争对手进行系统化地分析；从网站、产品实物、服务体验、财报、专利、用户口碑、代理商评价、招投标信息等，多维度分析。
（3）行业发展趋势：包括行业发展前景与速度、市场结构、用户规模等。
（4）行业人才地图：包括目标人才的群体规模、薪资水平、是否有跳槽动机、对TA们有吸引力的平台是什么样、对我们企业有什么看法（正向的和负向的），这些都需要通过系统的进行信息收集、整理、整合，才能得到一个明朗的人才地图。
2、业务维度
主要是业务战略和计划、目前的业务瓶颈、主要的机会和挑战、人才机遇和挑战、人才成长规律。
核心是了解业务模式，首先要了解目标用户群，再确定用户需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及综合成本定价。
3、组织维度
从组织的视角，了解公司内部组织的持续发展的问题，即从环境分析与战略出发，依靠人才落地来解决业务、团队发展的问题，总之，组织发展离不开对战略、业务、环境和团队的关注。
4、人员维度
“重点人员”的特质、能力、异动背景信息、心态、期望、人际关系。“重点人员”主要包括业务部门leader，意见领袖，业务专家。
06
HR如何听到炮声——老板视角
在我们进行HRBP调研的时候，初创企业和小型企业老板跟我们反馈,作为HRBP，关键要听懂“老板四点”。

文章插图
1、理解business的原点？
在老板眼里，Business有几件事，希望HRBP能够理解：
（1）业务模式：公司是做什么生意的，处于生产链什么位置，产什么的，卖什么的，怎么赚钱？
（2）用户画像：公司核心客户是那个群体，用户画像都是什么样的，获客成本和留存率如何？
（3）核心产品：公司挣钱产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在哪，跟竞争对手pk，我们胜出靠什么？
2、掌握组织成长的节点
老板们希望HRBP能够掌握组织什么呢？
（1）成长节奏：公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏和步调是不是一致？
（2）人才地图：公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来？
（3）组织设计：现在的组织架构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务leader的管理幅度合不合理？
3、搞定管理上的痛点
管理上的“痛点”有很多，但是，要注意是“管理上的痛点”，不是HRBP自身的痛点，像“深入了解业务”“获得业务信任”，这是HR的痛点。
老板希望HR能够搞定管理上的痛点，通常有这些内容：
（1）管理风险：你要能帮老板去发现典型的管理bug，像高管禁手，避免在业务增长被掩盖，在业务下行时候全面爆发。
（2）管理氛围：公司倡导的价值观怎么下沉？对用户如何避免过度承诺，对员工如何避免过度压榨？