所处的赛道|连企业业务模式都搞不清楚，何谈研发体系建设？赛道|老谭|业务模式|体系建设

编辑导读：世界上没有伟大的企业，只有时代的企业。比盈利更重要的是企业对赛道的选择，而赛道就是“战略”。同时，企业所处的赛道对于研发的要求也是不尽相同。要打造一个优秀的研发体系，需要清晰自己团队的业务模式。

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在《思考：如何打造一个优秀的研发体系》一文中，我首先提到，打造一个优秀的研发体系，需要清晰自己团队的业务模式。
如果我们不能清晰自己业务的发展方向，不了解公司所处的赛道，不能有效的搭建适合自己发展的研发体系，我们就很难在这场竞赛中胜出。
一、明确公司所处的赛道事实上世界没有伟大的企业，有的只是时代的企业。比盈利更重要的是企业对赛道的选择，而赛道就是“战略”。近20年，随着万物互联，企业的发展轨迹出现了颠覆性的改变。我们见证了IBM、诺基亚等巨头企业的衰落，也见证了微软、苹果等企业的成功转型，及BAT等更多巨头的崛起。选错赛道对于在发展过程中的企业而言，轻则前功尽弃，重则迈向深渊。
同时，企业所处的赛道对于研发的要求也是不尽相同，可能研发没有选择赛道的权利，但最起码要清晰的明确公司的赛道是啥，否则企业明明走的是山路，而我们准备的却是快船，就无法起到研发对业务的强大的支撑能力了。
站在对研发体系具有较大影响的赛道分析，需要我们清晰辨别，比如：
企业主体是传统企业还是科技企业；如果是科技公司，是偏软件公司还是更偏互联网公司？产品方向是以TO C产品为主还是以TO B产品为主？业务领域是健康领域还是医疗领域？客户是医院客户还是政府客户？是医疗信息化产品还是互联网医疗产品？应用特点是企业级应用还是智能化应用？甚至企业发展是靠自身利润还是资本市场都对研发体系或多或少都有影响。
老谭过去几年一直从事TO C领域的互联网产品，去年开始进入新的领域做TO B的产品研发，我梳理了两个赛道对于企业能力的差异，从而指导建立的研发体系更适合当前的赛道特点。所以清晰赛道，才能对症下药。

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二、明确公司的业务模式明确了公司的发展赛道，保证了大方向是没问题的，但是同样处于一样赛道的两家企业，可能因为业务模式不同，对于研发的要求也是有差别的。比如华为做手机和小米做手机，他们所搭建的研发体系肯定是不同的。
老谭现在所在的公司的主赛道是TO B方向的互联网医疗，我们简单分析一下TO B领域的几种业务模式的差别：

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根据我们自己所处的赛道特点，软件外包模式很难实现融资上市；医院由于数据安全性的苛刻要求，本地化部署是现在难以改变的现状，云服务模式在医疗领域并不是主流；因为无法提供云服务，所以想做成平台模式的企业也是很难。所以产品销售模式是我们的业务模式，基于该模式思考构建合适的研发体系。
刚开始完全基于产品研发团队划分，按照产品规划迭代的方式不停的发布新的产品版本，在产品初期时这个研发节奏还是非常的好，有条不紊的在向前推进。但是随着医疗信息化的产品开始推向市场以后，问题随之而来。
信息化的产品很难通过标准化的功能来满足客户，客户的需求边界也不完全符合产品定义的边界，而实施团队的资源配置也只能做到成熟产品的集成对接和小范围的修改，为了项目的正常推进，产品研发人员就开始时不时的拉到前线。
因为前期销售压力也比较大，前方业务在抓项目机会时，也开始逐步的脱离产品的边界，产品迭代无法正常的维持，导致智能化产品因为市场主导还是有序的进行，而信息化产品这部分就比较混乱了。
【 所处的赛道|连企业业务模式都搞不清楚，何谈研发体系建设？】对于成熟的产品或者市场驱动的业务，大家通常的做法就是基于产品找项目。基于产品来构建市场策略、产品规划、销售渠道以及客户服务。但对于不成熟的产品或者市场驱动力不足的业务，通过项目带产品的方式估计也是很多公司采取的策略，很多软件外包公司向产品型公司转型过程就是基于这样的策略。
不论是产品找项目还是项目带产品在业务模式设计上没有对错、优劣之分，要根据实际情况合理的选择，但是我要说的是这两种模式对于研发体系的建设是有影响的，一个重产品管理，一个重项目管理，对于人员结构，开发流程，管理模式都有影响。