团队|两人超6000人团队！这家IT公司12年来，做了这三件事！( 三 ) 中薪|高薪|公司|操作系统|团队

近年来，中科创达全面实施“全球化”战略，加快国际化建设步伐，加大对全球市场的开发，为企业建立新的增长点。2018年-2019年，中科创达先后分别在马来西亚、印度、德国等开设子公司。目前，中科创达子公司及研发中心分布于全球超过30个地区，为全球客户提供技术支持和本地化服务。这也使公司目前有近50%的收入来自于海外；前20大客户中，有超过一半的海外客户。在新冠疫情的影响下，2020年前三季度，中科创达业绩保持稳定增长，营业收入17.87亿元同比增长40%；归属于上市公司股东的净利润2.92亿元同比增长88%。
在全球化过程中，文化整合一直是横亘在不少企业间的难题，中科创达对此有自己的解决之道。赵鸿飞举例说，“收购MM Solutions几个月运行后，中科创达给MM Solutions带来了更多的业务机会，例如日本的Sharp、Nikon，美国的Light等。MMS的员工也感受到了我们对他们的尊重以及在业务上的帮助，从而体会到收购带给他们的好处。同时，我们也加强了企业在核心人才上的储备，派国内优秀的员工去MMS总部接受培训，有机会和国际领先的技术工程师一起学习和工作，这对我们的技术提升有很大的帮助。”
面对“脱钩”预期，赵鸿飞认为，全球化并没有停止，而是以另外一个方式在发生。“中国在全球贸易中所占的比重是持续上升的。海外很多同产业巨头（英特尔、高通、微软）在供应链方面很难打破。因为一旦跑起来，要想停下来需要付出很大代价。此前，中国手机市场最大、供应链最完备、人才能够承接技术，这是公司成长的巨大动力；现在东南亚、日本等地，依然是很缺乏半导体产品，需要提升生产效率、供应链不会切断，因此，依然有巨大市场。”
4、通往更高质量：人才是最大挑战
高科技往往伴随高风险，要想实现高质量发展，中科创达有自己的经验。赵鸿飞指出，TMT行业企业要首先高质量发展，需要从三个层面发力。
首先，核心竞争力需要特别强。“一定要技术领先，通过差异化，能够使客户受益更大。”
其次，一定要全球化，以解决商业化变现受限难题。“全球化并不是把中国产品卖出去，而是需要理解本地优势、资源、特色，应该是全球的本地化，交付、质量、产品都跟本地紧密结合。”
第三，一定要在人才优势上领先。“技术变革太快，只有优秀人才才能敏锐发展行业变化。企业用人不能有边界，要有拥抱变化的基因，思考这个市场需要什么，我们需要变成什么样。只有无边界，才能不断进入新的技术领域和行业，才能适应这个快速变化的市场。”
基于这种“无边界”的人尽其用。同时把自己融入到产业和技术链中去，敏锐关注到企业客户战略变革，敏锐关注到技术变成产品、实现闭环的关键点，使技术成为‘活技术’。”
在与采访人员的交谈中，人才一直是赵鸿飞不离口的核心话题。公司前不久筹划股权激励，以期留住核心与骨干人才。“本次证券市场改革对于技术型公司非常有帮助。现在股权激励体制，成为一个留住人才的工具。在中科创达，管理团队彼此并不是老板与下属关系，而更像是伙伴关系。管理团队的这些人，都是发自内心的愿意继续成长，愿意跟团队一起奋斗。”
采访札记：中科创达的“胆”与“识”
无论是乐视或暴风的倾颓，还是更多小型企业的欠债或裁员，在TMT产业内，落幕和走向落幕屡见不鲜。而中科创达却在10余年时间内从起步到腾飞，并在2015年成为中国首家专注于智能操作系统业务的上市企业之后，依然蹄疾步稳地前行，重要原因之一在于公司对发展与风险的平衡判断。
实际上，在中科创达10多年发展过程中，也曾面临一些问题，甚至出现过一些小坎坷。比如2017年前后，公司也曾对某些业务和对应部门进行调整。在企业发展过程中，关于商业模式、技术路线等方面的探索也曾出现摇摆。对此，赵鸿飞反思说，“出现这些波折核心原因还是在于没有持续脚踏实地地发展公司业务。不过，这种波折也使我们更加坚信，公司服务客户的心永远不能变，团队成长和上进之心不能变。”
也正是从2015年上市到2017年的两年间，中科创达对战略和业务布局进行了更为清晰的梳理。“创业之初我们的迷茫是，发不出工资怎么办；上市之后，我们面临的新问题是，未来方向是什么。很多时候，我都乐意用“活在边缘”来形容自己多年来做技术型企业的心态，在这种心态下，我更愿意稳健前行，企业发展的发动机、离合、刹车，都一定要配合好。”赵鸿飞谈到。