五、运营成本危机

资源空置导致的成本虚高，这就是实打实的硬花销了，各司内部都有详细的比例数据。

a. 自身管理对资源的浪费，就是员工懒惰和流程缺失。

在大云里，各种衔接失败导致机柜带宽空置，库存闲置但采购新品，每次采购必加急，缴纳关税环球万里的例子太多了。

这一块大云得像中小云学习，中小云在此事上的抠门精细，确实是个核心竞争力。这些粗枝大叶的懒惰不仅仅是浪费钱，还会毁掉大云的定制化实施能力。

b. 客户需求过度弹性，承接失败就是平台故障，承接成功就是平时闲置。

所有的IaaS和PaaS资源（不仅仅是带宽）都是峰值付费和错峰盈利的，错峰是一门技术和艺术。

对于独立撑起峰值的大客户，他们的主要价值是维持采购规模；这需要销售体系去评估取舍。

大批量资源是稀缺紧俏资源，产研体系要勇敢和明确的拒绝服务来减少过载故障，其产品设计也应该侧重如何灵活错峰减少闲置。

c. 采购账期和收款方式无目标不合理，把云计算做成了垫资生意。

国内云经常出现供应商给n个月账期，但大客户要n+1个月账期。如果对账模糊失误，客户财务会再拖半个月才付账。随着某些核心产品的营收规模越来越大，云厂商垫资成本和坏账风险也越来越大。

某些云至今是多产品混在一起算垫资成本，客户对账单也屡屡出错但无人问责；至于坏账管理，除了给销售罚款还能做什么？

d. 云原生不是产品革新，而是资源运营的更大挑战。

云原生会让资源性价比差、调度效率低、客户互信差的云平台加速死亡，让优质云平台更理直气壮的做生意。

以现在国内公有云的运营效率，这就是一场死亡淘汰赛，只希望云原生的普及能慢点再慢点吧。

六、人力成本危机

人力成本危机很简单，不用算比例和趋势，只看数字乘以人头就行。

几个国内云的公开信息都差不多，平均人力开销就是每人每年50万。

假一个公司有2万员工，这代表一年有100亿的人力开销。如果此云以净利转正为目标，那毛利率要设置多高，销售额要反推出几百亿？

2019年某中型云裁员40%，内外人心惶惶；但我和该司核心员工明确表示，等三个月看看，一分钱销售额都不会往下掉。大家是否听说过，哪个云因为销售和产研离职而导致业绩失常了？

七、千亿学费的共识

从2014到2021，这7年云厂商少说也烧了千亿学费，至少烧出来两个共识和一个思考。

a. 不再YY高利润。

一些早期云从业者是IOE转岗，他们的习惯规划着垄断后可以有高利润。

过去IOE能有那么高利润，那是因为客户没得选，现在他们早被大客户采购砍得没脾气没信心了。

所有的毛利都来自客户的让利，中国IT业不可能也不应该复制外国同行的高毛利，那是对非IT群体的剥削和歧视，有违共生之道。

b. 奋力烧钱也烧不出垄断。

一些早期云从业者是ToC转岗，他们的成功路径是烧钱做出垄断，然后再说然后。

专业性客户根本不认品牌和垄断；你们都无法强制自家程序员用自家网站和APP，客户同样有精明强悍的技术执行团队，客户老板的影响力可能比你家还大。

这个错误共识最大的伤害是坑了CDN，CDN是我见过最完美的云产品形态，仅仅因为一群云厂商要刷营收数字，CDN产销研的信心都被打崩了。

c. 关于低毛利和高净利的思考。

我读《创新者的窘境》，最大的收获就是，高毛利在掩盖着公司内部的各种效率和能力问题；传统软件厂商在云战场上毫无建树就是明证。

当我们将毛利降低到合理范围内，仍然可以提高自身效率降低自身成本，这一套高净利运转体系才是一个云厂管理层的核心竞争力。

即使中国云厂商研发出了远超海外友商的技术，我们无论是国内纷争，还是开拓亚非拉，反攻欧美日，我们也应该走低毛利共生、高净利自给自足之路。

这段话听着有点耳熟，搞通信和网络的那几个厂商，就是顺着这条路走了几十年，他们的技术已经比海外先行者更好更强了。

八、危险背后的机遇

我用危机来形容凛冬将至，是因为这危险之后就是机遇，冬天来了春天也就不远了。

a. 摆脱必须烧钱的共识，让公有云变成正经生意。

有些除了烧钱啥都不会的竞争者，他们所倚靠的就是“行业上限极高、日后必能暴利”的共识；这个共识强迫理性云厂商跟进烧，偶尔传出“扩张太慢了不想投你”、“集团只看营收增速”的威胁。

稿源：(虎嗅APP)

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标题：厂商|公有云成本危机( 二 )