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任正非在最近的一次讲话中说到 ， 华为每年的培训经费达“数十亿” 。
按华为20万人来计算 ， 平均每人每年的培训费高达“数十万” ， 可见华为对人才培训的重视 。
但这些培训工作并不是华为大学做的 ， 任总指出 ， 现在华为大学不是一个组织 ， 只是一个园区 。 所有培训活动是由“培训中心”完成的 。
任总介绍了华为的培训组织架构 ， 分享了华为对3类人才的管理 ， 或许对你有所启发 。

来源：华为心声社区、环球人力资源智库 ， 文章有删减 。

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华为的培训机制

——华为公司通过培训部、战略预备队机制 ， 实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺 ， 为公司选拔干部、专家提升队伍业务能力 。
我今天简单介绍一下华为的培训机制 。 公司共有三个培训中心 ， ICT的客户培训中心在杭州 ， 云及IT的客户培训中心在贵阳 ， 这两个培训中心是盈利的；员工培训中心在东莞 。 你们刚才参观了“华为大学”图书馆以及三丫坡园区 。
员工培训中心有两个部门 ， 一个叫培训部 ， 一个叫战略预备队 。
华大是不存在的组织 ， 这两个部门将我们现在所在的地方称为“华为大学”园区 。 不叫华大的目的 ， 防止他们对标正规大学 ， 盲目正规化 ， 增加太多的行政部门 。
培训部是人力资源部主管教学和教育的平台 ， 实际上它是一个协调调度的平台组织；
它的教师是公司优秀的在岗将领与专家兼职 ， 同时邀请外部优秀的专家学者来做一些讲座 。
战略预备队是总干部部的一个教导队的组织 ， 战略预备队采用学员制 ， 有相当多的学员拿着很高的工资来培训 。
预备队不管学员的薪酬升降 ， 但是学员带来的原职级薪酬是由它支付的 ， 包括差旅费、工资等 。
每年将近有一万人在这里轮训 ， 他们来自170个国家 ， 以前包括外籍员工 ， 疫情原因外籍员工来不了 ， 现在中国员工占很大比例 。 应届毕业生的入职培训也在这儿 ， 也是学员制 。
在四种场景下 ， 学员会到培训部、战略预备队来培训、赋能：
一是 ， 公司员工不管是来自世界名校毕业 ， 还是博士、硕士、本科生 ， 进公司工作几年后取得成功实践的优秀成绩 ， 可能要升职了 ， 就到这里来进行再训练、再赋能 。
考得不好 ， 回原单位继续原来的工作；考试考得好 ， 同时过去的考核也好 ， 就有机会被选拔到另外的职级工作 ， 给他一个上新战场的机会 ， 但并不涨工资 。
最优秀的人 ， 平均两三年有一次这样的机会 ， 那么经过3~4次机会 ， 就是12年到15年了 。 一个大学生、一个博士 ， 进了公司就是21~25岁 ， 加15年约35至40岁 ， 正好合适担任相当高的高级干部及高级专家 。
不一定每人都有机会走完这四个台阶 ， 不同台阶的人 ， 工作就成梯次分布 ， 形成人才的金字塔结构 。 不经培训的人也可以上到各个台阶 ， 培训是大概率事情 。
而且这个金字塔是活的 ， 它随时间与技术、商业模式的进步而进步的 。
二是 ， 美国打压我们以后 ， 有些产品线部门收缩了 ， 收缩的人需要重新转到新岗位上 ， 因此到战略预备队来赋能、转岗 ， 转人磨芯之后可以申请去任何部门；业务需求部门面试合格 ， 就可以把人要走了 。
但如果员工原来17级 ， 新岗位是18级 ， 不准升级 ， 还是按17级上岗；但是原来员工是18级 ， 找到17级岗位 ， 职级要先降下来才能走 。 转人磨芯是充分发挥员工潜能的机制 。


三是 ， 员工可以毛遂自荐到预备池 ， 经过赋能后 ， 自己找岗 。 因此预备池对长期无法上岗的员工实行末位淘汰 。 员工不能总不上岗 ， 员工找岗期间过长、没有贡献就会梯次降薪 。
四是 ， 新员工进来后要进行培训 。 比如：规章制度、思想道德培训 。 除此之外是认知与技能培训 ， 一定要知道华为是干什么的 ， 要实习 。
要花一段时间参加模拟交付的硬装、软调 ， 将来的硬装基地在贵州 ， 贵州山区能模拟全世界各种工作环境 。
这些年轻的孩子几个人组成一个小组 ， 小组要把这些设备扛上山装好、调试好 ， 教官考试通过 。 还要上山去再把装好的设备撤了再背下来 。 下一组再背上去装……无论将来从事研发岗位、市场岗位还是财务岗位 ， 都要经过这一段实践训练 。

稿源：(易沃会客厅)

【傻大方】网址：http://www.shadafang.com/c/111395954R021.html

标题：华为|任正非：华为每年花数10亿做企业培训，连体重也要管！