平台|贝壳组织再进化，成于平台归于人归于|彭永东|左晖|组织|平台

一个企业员工人数达到几万人，企业的制度控制力会减弱，碰到管理边界？当主体从直营企业变成平台企业时，探讨这个话题则更有意义。
为什么阿里强调价值观胜于制度？腾讯要重新拾起“梦想”，提出“科技向善”？
美团为什么要用系统将骑手数字化，而不采取“人治”？
大组织都会碰到快速增长后的管理难题，重新去定义自己和“员工”/“用户”之间的关系。
贝壳成立两年多，平台上连接的经纪人数量翻倍达到45.6万人，占到全行业经纪人总数的20%，这家国内最大的房产经纪组织在改变C端生态之后，也到了需要重新定义“B”（包含大B、中B、小b，品牌主/开发商、店东、经纪人等）生态的阶段。
如果说链家是上个房产江湖故事里的直营管理之王，新时期的贝壳要靠什么发展？

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【 平台|贝壳组织再进化，成于平台归于人】左晖提出贝壳未来采取BC双打
左晖的问题
11月12日，是链家成立的周年纪念日。在这一天前后，公司会组织年会，今年是第19年。2018年链家网升级成为贝壳找房之后，从2019年起，这个一年一度的年会裂变为二，增加了一场面向行业的峰会——新经纪峰会。
在2020年峰会上，除了表彰平台连接的优秀经纪人、合作伙伴，左晖和贝壳联合创始人、CEO彭永东还释放出关于未来发展方向的新信息。2018年、2019年年会上提到最多的是贝壳的平台模式、合作共赢、网络效应，强调贝壳系统的逻辑和规则。但2020年左晖和彭永东不约而同在强调价值观和价值互利。
彭永东提出贝壳的“价值信条”，在价值观上只有“YES or NO”，没有中间地带，每个人要做系统的“卫生”，踢出害群之马。左晖则举了一个女经纪人被性骚扰的案例，反思平台是否对接近46万不同类型的经纪人有足够了解，贝壳真的为未来的变化做好准备了吗？
左晖说，过去从链家到贝壳，公司给了C端非常多的承诺，也提高了行业的服务水平，但“对我们来说是同样重要的B”，贝壳应该给予更多的确定性和安全感，改变“胡萝卜+小鞭子”的驱动方式。
左晖认为B和C对于平台都非常重要，贝壳的未来的独特性就在于“BC双打”。
成立19年，贝壳系曾有三次大的变革。第一次是在2004年提出“透明交易、签三方约、不吃差价”，将吃信息不对等红利的盈利模式变成只收服务费模式；第二次是在2011年宣布“真房源”，解决的是服务标准化、公司与客户之间的信任关系问题；第三次是2018年升级为平台模式，解决的是此前链家ACN核心能力无法成功外拓，公司的规模扩张和边界延展问题。
但这三次全部以外向性变革为重心，如今贝壳拿下国内仅次于淘宝的第二大GTV电商平台和近千亿美元市值，也终于迎来规模急速扩张之后的内向性变革。贝壳除了“将行业重做一遍”，也需要重塑平台与行业从业者之间的关系。
当贝壳发展到覆盖103个城市，超过4.2万家店面，连接45.6万经纪人，与全国销售额top100开发商均建立了合作关系（来自贝壳招股书）时，贝壳需要解答房产经纪这个人力密集型行业中的平台型组织从未面临过的问题。从链家时期强调强管控，到贝壳以双边价值和共同价值观为核心的生态，左晖、彭永东们希望在贝壳模式中给予经纪人更多的确定性和安全感，而不是鞭策性规则。

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链家模式和贝壳模式对比
回到人性原点，做正负激励
彭永东说，“何一个商业模式或任何一种模式都是在和它的副产品在做对抗。”平台型组织的副产品是相比直营模式产生的管理约束力递减问题，所以当贝壳发展成为一个几十万人的超大型组织，任何一个破坏平台规则的行为都是大事，而任何一个体现合作的“小事”，也是大事，需要被分别负激励和正激励。
比如，贝壳实行门店分级制度，ABCD级门店评分递减，评分是由业绩、关键行为表现、门店合作互评、高学历占比、客户投诉等指标共同构成。如果是一个积极开放合作的门店，它就能拿到更高的互评分值，相反一个封闭但业绩好的门店也很难获得A店评级。A级店会获得更多的平台资源，被正向激励。通过资源倾斜，贝壳解决门店之间的跨店合作问题。
经纪人在平台上的评级依据是贝壳分，贝壳分也决定了他的曝光量和陌生客户信任度。要想获得更高的贝壳分，就要在系统的价值体系中做更多正向行为。