中国|任正非：中国芯片设计制造世界领先，问题出在制造设备、化学制剂等( 二 ) 任正非|化学制剂|世界领先|设

二是，美国打压我们以后，有些产品线部门收缩了，收缩的人需要重新转到新岗位上，因此到战略预备队来赋能、转岗，转人磨芯之后可以申请去任何部门；业务需求部门面试合格，就可以把人要走了。但如果员工原来17级，新岗位是18级，不准升级，还是按17级上岗；但是原来员工是18级，找到17级岗位，职级要先降下来才能走。转人磨芯是充分发挥员工潜能的机制。
三是，员工可以毛遂自荐到预备池，经过赋能后，自己找岗。因此预备池对长期无法上岗的员工实行末位淘汰。员工不能总不上岗，员工找岗期间过长、没有贡献就会梯次降薪。
四是，新员工进来后要进行培训。比如：规章制度、思想道德培训。除此之外是认知与技能培训，一定要知道华为是干什么的，要实习。要花一段时间参加模拟交付的硬装、软调，将来的硬装基地在贵州，贵州山区能模拟全世界各种工作环境。这些年轻的孩子几个人组成一个小组，小组要把这些设备扛上山装好、调试好，教官考试通过。还要上山去再把装好的设备撤了再背下来；下一组再背上去装……无论将来从事研发岗位、市场岗位还是财务岗位，都要经过这一段实践训练。考试不仅仅是技术的，关于概算、计划、预算、核算、全套交付文件……都在内，你要把你这次实际工程的全套管理做出来。
这样就形成了四个类别的培训队伍，培训总量接近两万人。每年新员工进入大约八千到一万左右。每年经费超过数十亿人民币。
培训部管教育，战略预备队管训战，但都只管培训、赋能和考试，只需将学员的考试和训战结果放到网上，对学得不好的学员会有淘汰权，但不对人的选拨和任用负责。训练后，人的选拔与任用由总干部部和各部门的人力资源来负责。
在园区，也许班级有不同职级、不同专业、来自不同国家的员工，混杂一起。也许你跑步或喝咖啡是一个少年与将军（代表、地区部总裁、产品线总裁）在一起，各种形形色色的交流促进人视野扩大、进步成长。
不要看这里的硬件条件很好，学员哪有时间享受，早晚都要跑步。学员一进学校，首先称体重，毕业时若体重增加，体重管理这一项就会得零分（当然低于标准体重的要增肥）。打分项还有床铺整洁度等等各个过程环节，我们的目的就是用过程锻造来激发学员的精气神。用各种考核来改变习惯。
二、通过权力下放与制衡，任期制及选拔机制的优化，实现干部、专家、职员的差异化管理，不断激活组织，保持人才活力。
我们的人员分三类：
第一类，华为公司的干部政策贯彻“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，任职都必须有成功的实践经验。实行履历表制，比如他在哪个岗位待了多少年、做出什么成绩、得了什么小红花等等，都有记载。少了某一段履历，将来讨论干部的时候就可能被放在第二梯队去。现在都是高素质人才，第二梯队还能有机会被选拔吗？在第一梯队找不到人，再到第二梯队捞人，基本上是没有可能的。我们对高知识队伍强调实践化，是有益的。所以，在非洲、在战场上、在各地、各产品线、各岗位，他们都很英勇，为什么？要建功立业。这样做增强了干部基础实践能力，也增强了战略洞察能力。光是埋头苦干只能做英雄，也可以工资高一些，但是没有战略洞察能力就不能做领导。战略能力的构建是去实践中，课堂只是一个启发，培训只是选拔的一个环节。
只要是行政管理干部，不论主官、主管，每年都要有10%的强制末位淘汰，进战略预备队重新找岗位。即使所有干部都干得好，但相对排序靠后，也要下岗，进入预备队，而行政管理干部将来再找岗的难度是非常大的。比如下岗的高级干部谁还能与新员工比编程呢？世界总是一代比一代强的。包括我们的一些学科带头人都不可能，跟新人去竞争呢？因此在岗的时候若不珍惜，不努力奔跑，担责履责，那么淘汰以后想重新找到岗位基本很难。所以，就使得所有在岗的干部都是要高度努力的，千方百计要跑到前面，就此形成了好的循环机制。
公司行政管理团队权力大，我们现在开始实施团队成员两年、三年任期制，到时候必须改组一次。改组实施“君权神授”与“民主推举”相结合。公司上层组织可以有提名权，提名要与周边部门协商，还要给基层老百姓协商，形成候选人名单，即150%的候选名单。然后通过投票推选，将合适的人选出来。这样避免有人投机跟人站队，因为老百姓有投票选择权，风气慢慢就会变好。行政管理团队成员最多可以连选连任两届，两届后必须离岗，再寻找新的工作机会，更多要求走向一线战场，不仅他自己再经过一段实践洗礼，同时也对基层员工完成了传、帮、带。