产品|如何进行产品规划？切入点|a3|规划|a1|供给侧

编辑导语：产品规划是一项较为复杂的工作，是产品经理在经过详细的市场调研、用户需求等等的基础上，再加上与公司情况的结合，制定出的产品规划；本文作者分享了关于如何进行产品规划，我们一起来看一下。

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最近在摸索八字还没一撇的新业务，还没立项呢，就一直在思考怎么能提高成功率，关键要素是什么，抓耳挠腮的想了好久，但感觉都是一些零散的点。
作为一个在追求确定性与不确定性之间摇摆的人，我总是希望能有一些自己的模型，保证输出的质量；一次性的问题寻求可行解，重复性的问题寻求最优解，大概就是这样。
所以我尝试着按照自己目前的能力储备，搭建了自己第一版的产品规划方法论。
【 产品|如何进行产品规划？】大体的思路是以做什么、为什么要做为起始点，推导出切入点是什么，最后是具体要怎么做。

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正文部分主要基于上面几个问题展开，最后会总结回顾一下整体的思路，并且绘制一张规划的全景图。
一、我们究竟要做什么这部分主要是考虑清楚要做的东西究竟是什么，需要回答清楚要在哪里做什么，以及为什么要现在做这两个问题。
1. 要在哪里做什么我是从需求、供给和环境这几个角度来考虑的。
需求就是用户侧，属于业务的起始点，具体来说就是想解决什么人，在什么场景下的什么问题。
并不是所有的问题都需要解决的，也并不是所有的问题解决了都是有价值的；产品的业务模式，甚至规模，其实都取决于最初想要解决的这个问题。
供给就是供给侧，为什么要满足用户的需求，满足之后能够给供给侧带来什么价值，这是交易可持续的前提条件；只有供给侧能够良性运转，整个模式才能跑通，才可能持续发展。
有两种供给模式，一种是自己提供服务，一种是搭建平台让第三方来提供服务，后续需储备的核心能力也不太一样。
有需求、有供给、可持续，一个小的业务模式就能跑通了。
小到一个功能点，大到一个业务，都可以从需求和供给两侧来进行思考。
需求侧就是产品提供什么价值，用户如何一步步体会到产品的价值；供给侧就是产品提供什么价值，如何提供，为了给用户交付稳定、可控的价值，需要做哪些事情。
环境，指的是外部环境，主要是市场、行业和竞品这几个维度。
市场取决于要解决的问题背后的用户群体，用户群体的规模大小、付费能力和客单价，决定了这个市场最终能够有多大。
行业主要就是在当前问题的上下游有哪些环节，以短视频平台为例，用户消费的是平台的内容，内容再往上是创作者、MCN机构。
竞品则是当前要做的事情有哪些类似的解决方案提供者，以出行为例，飞机、高铁、地铁、公交、出租车、共享单车其实都是为了解决出行问题。
这部分只是提供一个简单的思考维度，需要结合具体的业务、行业再进行深入的思考。
2. 为什么现在做目前为止，很多需求其实已经被满足了，那为什么要现在来做这个事情，是能更好的满足这些需求，还是说现在和之前相比，有什么是不一样的？
是有新的技术、渠道、人群出现，导致原来一些不成立的东西可能成立了，典型的比如手机的GPS、移动支付带来的一些新的可能性。
还是说有什么新的趋势即将出现，现在需要提前布局。
3. 为什么是我们做有能力抓住的机会，才是真的机会。
即使上面的业务核心我们都思考的很透彻了，那凭什么是我们公司，或者是我们业务部门来做这个事情。
换句话说就是，我们的竞争优势是什么？
往大了说，可能是组织本身的优势，往小了说可能是我们团队本身的优势。
一般组织上的优势有：

组织效率领先（管理、效率、制度）、成本领先（获客成本、劳动力成本、整体成本结构）；
劳动力、资本、技术、原材料（资源）、关键竞争要素。
还有在用户侧的掌控能力，主要体现在用户、渠道和品牌上。

如果这些都没有，再不济也要有信息差、认知差或者先发优势这些吧，不然什么优势都没有的话，怎么做呢？
信息差比较好理解，就是我有的信息你没有，而这些是能够作为决策指导依据的。
认知差指的就是对业务、用户、行业更深的理解，能够比别人看的更深，或者更远。
先发优势就是率先做这件事，能够在时机、用户心智、资源抢夺上占据一定的优势，进而逐渐扩大胜面。