但是不管怎么样从外卖的这个角度来讲的话，滴滴确实做外卖它本身的基因确实也不匹配。滴滴做外卖我觉得可能要么是真的想做一些突破跟尝试，要么就是真的就是骚扰一下互相牵制。
然后滴滴成功可能性不大啊。打车扩张做外卖，我觉得首先我们可以看一下他的生态，他的生态本身滴滴没有商家，他实际上是本地生活服务的一个生态。你打车跑到点外卖的场景其实是不顺的。
外卖扩张做打车，立体的打车可以成为美团中一个环节，对他用户来讲从点外卖到打车，他其实基于这个用户的场景里面是可以孵化和转化的。所以它这个孵化转化的路径相来讲，是比滴滴的那个转化路径会更顺的，但是你美团点评的话比如说我先找店，然后我要出门。这个场景相当来讲还是顺的。
第二是打车本身的话，对美团而言也不是主营业务，它其实可以基于美团到店去做能力的拓展。我觉得可能现在打车对于美团来讲整个营收的占比也没有那么高，但是呢就是一种能力的补充。
讲这个故事其实最主要就是说明不同的公司它核心的基因，核心的能力还是不同的。然后这些不同的能力会基于这上面逐步成长延展，然后基于这个延展的话，才可能会有一些新的业务领域的探索。
有些时候他其实不是基于他核心能力出发的话，就要去考虑说他凭什么能够在那个新的战场能够立足。
那我们再总结一下我们的关键方法。
关键方法第一个的话就是明确行业全局往上看一层，再往外面去看，然后互通用于反哺，指的是我们很多业务，不是只有叫做互联网有它才有这个业务，而是这个业务相关的商业本身，它就是有线下的这种生意的，所以我们要去考虑怎么样线上线下互通，然后线上反哺线下，所以会有这样的一个能力。
然后第二部分的话是明确公司的定位，然后公司定位里面的话包含你的生意主体到底是什么，你的基因当中带的那个东西是什么？你的核心的最扎实的能力到底是什么？
然后公司愿景。当然公司愿景会有可能阶段性能会发生一些变化，但是一段时间，当他不发生变化的时候，那个公司愿景核心就能侧面来说明公司定位到底在哪里，除非你们公司可能没有真正把自己的公司愿景和定位讲清楚。
第三个的话，要去明确他自己的核心竞争力，他核心竞争力一般都是他基因带着的，如果一个公司存活越久，在市场上面去经历了非常多的种大风大浪，经历了很多次的竞争，最后活下来的那些东西都是支撑它。最核心的那些能力就是他毅力不败的东西，那个东西你正面跟他撞击的话，你一定会死的很惨。
最后就是明确竞争对手。竞争对手包括市场的趋同，就是趋同的这个市场的情况下，去找找你那个竞争对手，第二个的话，客户竞争就是你跟他直接去竞争，不管是直接的消费者的竞争还是商户的竞争，对比参照一下有哪些能力。
所以这就是我们讲的，就是行业分析的思路。理解一个行业，找到自己的定位，然后明确你的哪些竞争对手。想一想你所在的行业版图然后和大厂之间的关系是不是有周边的竞争对手，
如果找不到公司的核心竞争力，那你就得慢慢琢磨了。如果是创业公司的话，我觉得主要要去看一下你们的公司他在哪个市场，那个市场里面如果竞争不是那么竞争激烈的话，可能无非就是你们吃的第一口蛋糕，然后就吃下去了，先活下来。
如果说你们所在那个市场竞争还是挺激烈的，你们能活下来一定是有原因的，去找找那个原因是什么。比如说，你的老板他有渠道，他能搞定很多客户，那也是一种核心竞争力。它不是一种完全开放的市场的自由竞争，是你已经垄断了一些东西。
创业公司里面有很多时候老板确实啥都想做，这是很正常的。所以你要去考虑一下，就是你们公司就算啥想做，但是有没有真正底子里面是比较有优势的东西，和相对来讲老板愿意投资源比较多的重要的东西。还是要尝试去做一个思考。
虽然说很多公司的老板自己也没有想的也很清楚。我觉得确实很多时候本来就是一个摸索的过程，我们现在是看了很多东西借鉴经验，直白的来讲就是事后诸葛亮。比如说像阿里，像腾讯，他们可能从一开始的时候他们也没有想清楚，到最后大家都会形成bat之间的竞争关系。
有人说什么你的我的最后都是bat的，这个就是我刚刚说的你看如果我们从互联网版图的事情来考虑，最后整个生态的过程当中，互联网的基因里面支撑那些大厂往前面去走的，看看那些东西是什么。如果我们跟他离得特别近，然后我们的核心优势又是特别容易被它现有的基因里面自带的那些能力直接超掉的，那就很危险。

稿源：(人人都是产品经理)

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标题：拆解|以餐饮外卖为例，如何逐步拆解洞察行业( 三 )