这个方面产品和业务是分不开的，产品方案和业务策略提升的是同一个大的指标，具体到每个项目，需要再进一步对指标进行分拆，尽可能减少指标的影响因素。实在分拆不了的，那只能视为产品和业务共同的影响，至于是产品主导还是业务主导，得看不同公司不同业务线。
这是3个价值方向，并不是具体产品功能，这几点之间是相辅相成的，不是分隔独立的。事实上不同的目标，很有可能都是同一个方案去解决。
比如，将某块在线下进行的业务，通过线上的自动化规则代替人工操作，那么同时起到了针对用户的提效，和针对业务提升准确度的价值。再比如，数据的在线精准，一方面起到了管理价值，一方面也作为业务自动化的数据基础。
尤其是基建，很多后台产品的需求都会涉及到一部分基建，常见的比如让某业务流程线上化替代人工、让某数据在线之类的，将这些基建项目往在线管理和用户提效方向靠，通常就能找到可以衡量的价值。
三、从指标拆解后台产品对公司的价值以上这些后台产品的价值，可以用我们常用的两个词，提效和降本来概括。产品的最终目的都是为公司的盈利而服务，不管什么方式的提效和降本，都能往盈利这个大目标上去靠。
当我们做一个后台产品，如何找到适合且有用的指标，以及这个指标会如何影响到公司整体的目标，对公司的价值到底产生在哪，这个问题可以通过指标拆解去看。不同的业务部门，会有自己的核心指标作为考核的依据，具体到每个项目，再会拆分二级三级指标，找到一个适合评估项目结果的指标。

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比如一个做交易的公司的指标拆解，利润之下是收入和成本。其中收入=订单量*客单价，订单量取决于流量、转化、履约、复购这几个因素。
后台产品在其中能发挥的作用，流量方面，通常是运营和市场带来的，产品的CRM和运营支撑系统可以帮助运营和市场人员提升流量的获取、转化之类的；履约即提升交易的履约率，包括时效、距离、库存、服务等各种影响履约的因素，比如前面提到的案例，提升商品缺货订单的履约率。
成本，大致可以分为原料、营销、售后、仓配、人力这几类。
原料和仓配属于供应链业务，后台产品在其中除了做到数据在线准确之外，也能起到业务上的降本，比如通过供应商评级帮助采购选择原料成本更低的供应商，通过采购数量计算降低库存损耗等等。
人力成本方向，是后台产品发挥比较大的地方，所有提升人效相关的产品，包括降低每人次的业务操作时间、提升每人次的业务范围或管理范围，都是对人力成本的提升。
整体上而言，后台产品无论对公司业务还是对用户，都有比较明确的价值，但有些类型的产品，收益还是相对难评估的。尽管如此，作为后台产品经理，还是要尽可能的去衡量产品对业务的收益，无论是对公司还是对用户，定量还是定性，尽可能找到比较合适的指标。
#专栏作家#潘帕斯雄鹰，人人都是产品经理专栏作家，进击、踩坑中的产品狗一枚，关注互联网，写过小说，看过哲学。简书：潘帕斯雄鹰。
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标题：用户|交易履约类后台产品的产品价值和验证方式( 四 )