Q：那就是说咱们现在是需求导向，他有什么问题，然后你们帮他们做什么服务。那有些东西你们觉得对你们没什么意义，那你们就不做了吗？
何成：不是没什么意义，是说我们刚才讲到的两点，我们这个产品只围绕这两点的需求，比如说管理门店的消费者运营，管理供应链的效率规划，只在这两项优化我们的功能和产品。你帮我去搞配送、管理车辆也不行，我也搞不了，所以我就要把这两件事情做好。我们的延展是往深度的，围绕这个门店。
Q：对于小商户来说，您觉得他们的数字化的需求主要是什么？
何成：其实我们跑的单店模型只要一家店，哪怕一家店，他的需求跟我看了700家店其实是一样的，只是它的质的要求是不一样的。实际上它就是那两件事情，我这一个店能不能管好，因为我们最后我们跑单店模型，单店模型之后，如果你有1000家门店，你的效能就大；只有一个店效能就小。连锁看两个东西，一个看总体的收益，这样的话老板就愿意付费买单，最后做的时候都是单店模型。
Q：我在查资料的时候看到官网上写要传递善意，为什么咱们做这行强调要传递善意？
何成：我觉得两点。对内部来说，就是说我们要对员工好，比方说一个互联网人加入行业里面，他有学习的历程，他要慢慢的去感受公司去是认真的在做这件事情，所以这个你要传递出来，我们要有耐心，要去认真做一件事情，这在内部是一个企业文化，我想做的企业长这个样子，而不是急功近利做工具，然后搞市场。
对于外部来说我们要跟客户讲真话，比方说我讲的这些东西不是客户都买账的，他客户买的时候说“我要一个神奇的产品”，你没有，你告诉不告诉他？你要告诉他你不能服务他，这就是传递善意，因为你服务不好他。如果我们早期就没有成立商业的概念，我们就服务他要了钱，然后死掉，这样整个行业会被糟蹋，大家觉得智能化都是假的。
Q：在服务客户的过程中，在消费者端你有什么洞察吗？
何成：我们发现整个的消费结构在发生变化，对品质，对时效，然后对于低价的同时需求。以前可能它是分开的，现在消费者越来越挑剔，尤其是新的品牌，其实它既关注价格又关注品质，消费者认知在提升，现在是一个卖方市场在向买方市场转移，所以就变成数据驱动的消费者服务。
Q：您在便利蜂时以内部员工身份做数字化方面的服务，与现在作为一个服务商帮助企业进行数字化转型，两者感觉有什么不同？
何成：就是系统跟产品差别，你以前不需要考虑那么多东西，不考虑可配置，不考虑多用户，你只需要考虑它可用，上线使用就好了，看效果。现在不光是上线使用看效果，你要考虑多用户、可配置、可产品化，然后还要考虑你的销售价格，所以这是完全不同的，对我来说是完全不同的工作内容。
现在做服务商，要考虑信任，就是先天的就不一样了。我们在企业中不需要有信任这个词，需求就是信任，现在不是需求，中间还要服务，还有价值回馈，这才叫信任，所以信任的路径发生了变化，所以我觉得这可能是本质的东西。
关于行业趋势Q：您觉得现在行业还是处于早期的阶段，大概会持续到什么时候？
何成：前5年你看可能有一波SaaS，但是这个行业发展没有变快，只是变了一些形式，它估值都比较低，实际上SaaS偏重工具，是非常简单的软件。而现在是一个复杂的软件因为有算法，所以它的价值和引爆点是不一样的，我们觉得未来5年会加速，但是多长时间，我不知道。
Q：您觉得现在因为有了算法，这个引爆点是什么？
何成：引爆点是说，以前我们是给你的工具去用，现在是通过算法来产生数据决策，辅助人把这件事情做好。一个是精度，一个是要信息化，你有了一个工具在做这件事情，这是最大的区别。我们的核心目的是提升业务能力，业务发展、降本增效。
Q：我们现在有没有什么帮助企业去甄别服务商的？
何成：我觉得现在普遍的智能化的软件还处于萌芽阶段，它还没有成熟，你要去甄别它，我觉得这是一个伪命题。但是我们可以识别更好的有成长性的公司。
比方说就像我刚才说的，我们这样的公司，我们认真的做业务，我们没有那么着急的做市场，我们要投入很多，早期的时候实际上客户付钱、我们还要付钱，因为我们的研发是远高于这个产品所收的费用的。所以早期这样投入，说明这个团队很认真，我觉得这是一些能够去识别的东西。但是如果你说能不能有一个点来判断这个东西就很厉害，或者直接买来就可以用，我觉得他还没有到那个阶段。

稿源：(创业邦)

【傻大方】网址：http://www.shadafang.com/c/11029410252021.html

标题：专访|连锁餐饮零售企业如何提高效率？| 零售( 五 )