何成： 我们认为有几个观点，第一就是说像BI是独立的，但数字化不是单独于业务体系以外独立存在的，我们把数字要融到业务流里面去，融合的过程叫做工作流，我们会构建全新的工作流。
以前干这件事情可能点了两次鼠标导出一个数据，然后经过脑子计算，然后拉了个微信群，然后做了很多事情，这是他的工作路径。现在我们所做的是，统一拿到一个地方去，督导先点，运营再点，然后再点，把它形成工作流，然后每一个点击的过程当中都是数字驱动。
Q：像您刚刚提到的，你们的模式可能是做的比较深，不是简单的提供一个工具，然后解决某一块的问题。在之前的报道里其实讲了你们有很多环节都要打通，您觉得做这件事的过程当中比较难的点是什么呢？
何成：我觉得最难的点就在于你做的不是一个工具，你要跟业务、要跟人打交道，你这个业务本身它涉及方方面面的，比如餐饮和零售企业，它的库存是怎么周转的，它开在什么位置，它有多少消费者，然后消费者买了什么样的商品，他是很多方方面面的东西，不是你给工具他就不管了，而是说我们要通过数据加上算法跟业务磨合，我觉得这是最大的问题。
Q：咱们现在团队里面的销售构成是什么样子？
何成：以前我们还没有那么迫切想搭建一个销售团队，是想先把产品做好，所以我们用到前三年深度的打磨产品。现在我们觉得可以去构建销售团队，在这方面基本上我们就算初学者，在边学边做。
Q：在没有销售团队的时候，咱们是如何寻找客户的？
何成：我跟合伙人不断在市场去探索，朋友也会介绍一些客户。早期我们挑一些客户，我们看重的是这个客户他有数字化需求，而且我们有共同的语言，他想要尝试。我们在早期找客户的时候，一定要找到那些领先者，他们想要尝试的。
Q：比如说您服务一个客户，您可以大概给我们讲一下整个流程是什么样子的吗？
何成：首先我们发现市场上有需求，因为大部分线下门店都很落后，都是人在管理，只要门店扩张就不断招人，但人的管理其实很难复制，我们叫做督导培训设计师，他得有sop，执行，然后check每个人，不行换人，然后不断的推进。这件事情很慢，但是他积累很深，因为人的东西他就是knowhow。但是比方说你开100家店开200家店，他人招不来那么多，他需要的是补上人沉淀10年的knowhow，就变成了10年做的事情变成2年干，这时候你需要用机器来辅助你，所以它本身是有需求的。
第二，我们只要接触到客户，我们不是在兜售我们的产品，因为我们认为我们是学习者，我们有技术，我们带着技术来，我不是来颠覆和改造的，我是我的技术能不能帮你做一些你不擅长的事情，所以就变成了我们去聆听客户怎么讲，他以前用人管理这件事情难度在哪里，浪费在哪里，精准度做不好在哪里。
第三，我们可以尝试通过技术的手段来提升你的管理能力，管理效率和你的业务流程，其实就是核心的效率。
再之后，我们不断的去收集客户的需求，不断的去提供，然后我们发现整个行业它是通的，比方说我们要做餐饮，不管是西少爷，还是小面，他不都是不断来客户，进来点餐，然后出餐，后台的供应链有500个SKU，然后你让他转起来。所以就变成了他每个门店长相不一样，但实际上他们都是卖餐，都是要出餐，都是要看它的出品出餐效率和它的供应链的效率。
如果是这样的话，其实我们就监控商品哪个卖的好，便利店是一样的，比方说乌龙茶在哪个店，它的动销、库存是什么，然后它产生了多少利润，那么这些东西是相通的。就这样的话我们要做一个行业版本，就变成了我是做业务而非工具，不是说“你拿去用但用不好，这是你的事”，其实很多SaaS就是这样子的。然后我服务客户越来越多，我从客户那学到的东西就越来越多。
Q：您一般直接跟一把手聊吗，这件事我能否可以理解为它是一个CEO级别的事情？
何成：是的，当前阶段的行业的数字化就是一把手，这个是我们实践出来的，在未来什么阶段能够二把手，或者是能够全公司人参与其中或者决策其中，还比较漫长，将来整个线下的行业都是数字化的，但现在他还在一步一步的走。所以现在我们是找到领先的那些客户，那些想要尝试的CEO，同时我们去合作，这件事情是很重要的。
Q：客户他之所以选择跟咱们合作，你们觉得他大概率是哪些因素促成的？他的核心诉求是什么？
何成：我觉得三点，第一点是说我们有相关的实践，毕竟我在京东便利蜂，而且现在还在服务这些客户。第二是说我们没有在兜售工具，这件事情实际上对他的认知是很重要，我们在跟他聊他的需求，聊他的业务场景，所以这是很难的，大部分公司的都是产工具和他们要兜售的东西。

稿源：(创业邦)

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标题：专访|连锁餐饮零售企业如何提高效率？| 零售( 三 )