第三我们跟他一起做业务。我们关心的是他的每天的销售额，我们关心的是客户关心的问题，而不是我的工具本身。早期我不是要看我卖了多少钱，而是要看这个客户有没有成长性，他要开店，我就跟他去考虑开店的事情，他要去提升店的坪效，我们就考虑店的坪效的事情，他说管理订货管理不好，我们就订货的事情。
我们把市场的客户分成3大类，一类叫早期客户，我们要发展，整个行业要进化，它其实要早期客户引领的，不光是我们服务商，而是行业里边的一些早期客户引领的。第二就是说主流市场可能因为早期客户开始尝到了甜头，然后自然就会有分裂，然后整个市场就会繁荣。最后是那些几十年的老企业，然后持续没有释放这个效果，他也会觉得他要去做，但是这部分企业大部分其实他也做不好，这不是买不买你的软件问题。所以整个行业的数字化是因为先有的早期客户那些领先的客户决定的，而不是我们的服务商决定的。
Q：您跟这些客户接触的时候，您感受到他们现在有什么迫切要解决的？
何成：我觉得两个部分，一个部分说整个行业它是焦虑的，因为竞争是很激烈的，竞争激烈来源两个部分，一个是本身他能不能做好这个业务，假如说往前推10年，他没有数字化，这个企业能不能发展？但是如果往前推十年，没有数字化的企业不能发展，其实数字化也帮不上他。第二个是它往后发展十年，它的企业能不能持续有竞争力，行业整个的焦虑在这个地方，持续的竞争力一定取决于数字化驱动业务，这是第一个部分。
然后第二个部分说整个行业在发生变革的过程当中，还是有客户能够慢慢通过数字化变好，因为有这样的企业出来了，然后慢慢相信人多了，整个行业会发生变化，这就是势能。
Q：具体到比如说连消费品的连锁，餐饮连锁可能更具象一些，他们具体提出哪些需求呢？
何成：只要是门店生意比较集中的企业，其实就是三方面的事情。
最核心的两件事情，第一个是说我们来了那么多客流，我都不认识他，我没有像电商一样的客户运营能力，我只有一个客户客流的能力。我付了租金，买多少客流，走了，我看的是每天的订单和交易额，这是传统方式。现在电商化运营是，我一个店就覆盖多少用户，哪些用户来第二次，哪些用户第三次，我要像电商一样的去运营它。而现在只有瑞幸和便利蜂能做到，其他企业做不到，这是第一个诉求。
第二就是说所有的服务都是以商品为代替的，开店你要去卖餐，便利店你要卖商品，而商品都涉及到供应链管理，供应链管理本身SKU多，本身链条长，人员在这里边的决策判断跟天气等很多因素相关，所以它低效。所以在供应链方面就是提效，比方说我以前人订货需要两个小时，能不能5分钟省下来的人力就可以做其他事情，然后收银我全自助了，或者我订货的准确率提高了，我的库存就降低了。
第三是对于大企业来说，我能不能基于数字化去优化我的管理模型，就是一个企业本来基于人治，现在经营管理模式变成基于数字化的，我们搞了一些决策，搞了一些新的门店，发现数字反馈效果怎么样，再去优化，再去开店，再去优化再去开店，它是不是一个数字化的企业？
所以这是三个核心的需求，但是开店的前两个需求是刚需，但是数字化转型是大企业的刚需。
Q：您在跟客户打交道的过程当中遭遇到了哪些阻力，或者说很抵触的那种情况，有什么是最核心的问题？
何成：客户有两个东西不理解，第一个是因为一些客户就不是早期客户，你非得去跟他去进一步的沟通，其实你会碰壁的。所以我们认为整个市场其实不是应该以销售为主导的，而是以客户需求为主导，这样会舒缓下来，模式就变了。
第二点是，大家希望数字化是一个神奇的东西，我买了，我的企业就会变化，但是如果你的企业发展不行，数字化也不能帮到什么，但是如果你企业的发展很好，数字化能帮你发展得更好，这件事情一定要相信。
Q：通常客户会派多少人去配合咱们做这个事情？
何成：其实它不是像其他那种项目说派人来配合这个事情，我们的核心还是它的业务主体，我们派人去服务它的业务主体。所以只要是说我们签了合同，一把手决定要干这件事情，你的营运部、你的采购部、品类规划部，你的门店管理等等，他都有参与其中的，我们构建了一套工作流，所以他不是派几个人来配合我实施一下，而是说我们今天开始全部要开始有数字化门店管理进入了。

稿源：(创业邦)

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标题：专访|连锁餐饮零售企业如何提高效率？| 零售( 四 )