激励型|刷屏的小米和雷军，选择了什么人力资源战略？雷军|股份

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【 激励型|刷屏的小米和雷军，选择了什么人力资源战略？】图片来源@视觉中国
文 | 穆胜
核心观点：

人力资源战略主要有两类：激励型和赋能型，雷布斯旗帜鲜明地选择了前者。
小米的股权激励方案有情有义，堪称业界样本。
大量中国企业的人力资源战略是最忌讳的“夹在中间”，背后是老板的“拎不清”。

今天，我们谈谈重回聚光灯下的小米。好的经营业绩背后，一定是组织能力的支撑；而组织能力的提升没有万能套路，应该基于坚定的人力资源战略选择。
小米和雷军，在人力资源战略上，究竟做对了什么？
01 雷布斯载誉而归2021年8月10日，雷军在小米成立十一周年之际，发布了名为《我的梦想，我的选择》的演讲，在3个小时的时间里，分享了自己创业依赖的艰辛坎坷，也公布了几个让人感叹的成绩。
其一，小米在几天前第三次上榜了《财富》世界500强，全球排名 338名，进步了 84名，这是“营收”口径的规模增长。
其二，国际调研公司IDC报告显示，2021年第二季度，小米手机销量超过苹果，首次成为了全球第二，全球市场占有率达到 16.9%，这是“出货量”口径的规模增长（销量同比增长86.6%）。
其三，在经历了“口出豪言但上市破发”的窘境后，小米以36亿港币，均价 9.35港币回购了大量股票，而在2021年1月4日，收盘价已达34块港币。雷军当初“吹的牛”，终于兑现，让IPO投资者赚了一倍。这是“市值”口径的增长。

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02 人力资源战略选择雷军有丰富的创业经验，但在组织管理的成熟度上，却未见得是最佳的一类。客观来说，雷军应该是一位“市场向”或“产品向”的企业家。他有诸多大胆的想法，例如超级扁平化、不设KPI等，实际上也被证明是走了弯路。
但是，雷军又是一位在组织管理上极其鲜明的企业家。他抛出了自己一套棱角分明的人才理念，也在实践中一面破旧立新，一面坚持到底，这最终形成了小米独树一帜的人力资源战略。这充分证明——
企业家不需要十八般武艺，会一样就够了；企业家在人力资源战略上的鲜明选择，反而比“端水”效果更好。
所谓人力资源战略，就是企业提升核心人效（企业最关键的“窄口径人效”）并推动经营的战略选择。
具体来说，包括如何搭建“核心人才仓”，推动哪类“北极星指标”，以及搭配人力资源工具的一系列选择。
我认为，人力资源战略主要有两类：
第一类是激励型人力资源战略。
其聚焦于提升核心人才仓的人力资源资本化率（CRH），说白了，就是如何把人才绑定在公司。要么是用股权类支付杠杆引来了成熟型人才，对其进行了初步绑定，代表是腾讯、阿里之类的互联网企业；要么是在他在进入公司后，为其搭好班子，配好资源，下沉权力，再用项目跟投对赌的激励手段将其牢牢捆绑在项目上，代表是海尔、万科、碧桂园等传统企业中的先锋。
第二类是赋能型人力资源战略。
其聚焦于提升核心人才仓的人才密度（DT），说白了，就是如何赋能人才成长。资源赋能主要指推动资源的连接；方法论赋能的本质则是人才培养。如果不在引进人才上花大钱或释放大激励，企业就必须有足够的底气：一是自己的资源好，能够帮扶普通的人才成功；二是自己的方法论好，能够让普通的人才快速成长。在这方面，海底捞、中海地产等企业都是典型代表。
尽管在雷军的理念里未必有上述人力资源战略的二分法，但他却鲜明地选择了激励型人力资源战略。
雷军认为——“最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品”。他甚至认为，“要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，而是顶100个”。话说得很清楚，这类支撑小米高速成长的核心人才仓，不可能来自内部培养，一定是来自外部挖掘！
正因如此，在创业的头半年，雷军80%的时间都花在找人上。为了找到一个优秀的硬件工程师，雷军连续打了 90 多个电话。为了说服此人加入小米，几个合伙人轮流和他交流，整整 12 个小时。这种精神打动了不少优秀的人才，小米得以在创业之初就组建了一支强大的人才队伍，让有创业精神的人、专业领域最牛的人、学习能力超强的人和敢于挑战自己的人成为了企业的“底色”。
这个阶段，小米的团队可谓星光熠熠：林斌是前谷歌中国工程研究院的副院长，有着丰富的软件开发经验，周光平是手机硬件领域的顶级人才，刘德在工艺设计领域更是顶级专家，助推了小米业绩的迅猛增长……