中年|阿里铁军幕后推手邓康明:核心团队是剩出来的，不是选出来的( 四 ) |阿里|铁军|

五
用人之长
限人之短
有次我跟马云争论，我说这个人不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。
在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。
木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的，所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。
在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。
优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。
我在05、06年建立了人力资源的&ldquo政委体系&rdquo ，一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了&ldquo政委&rdquo ， &ldquo政委&rdquo的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。
另外一个方法，是拆小法。比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行那就把工作拆成两个，让两个人做。
组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。
HR要本着这样的理念:第一，扬长避短二，解决今天的问题，不求全责备。这样，你就会带出一票人来。 HR如果有机会，尽可能不要用那些条条框框。
比如在阿里，晋升都是自己提的，不是领导提的。阿里鼓励所有的人，如果你认为自己可以晋升，你就举手如果你够格，你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。
六
未来组织演变
需打破层级体系
互联网时代，是一个人人为主体的时代，每个人都有自由选择、接受和表达的权力。互联网时代的组织也是一样， 85、90后需要自己做主，需要舞台。组织只需要把做主的权力交给他们，搭台让他们表演。
我们的那些条条框框，已经过时了。我一直告诫60年代的人，别去考核80、90年代的人，他们会不屑。他们认为自己这个好，那个好，让他们自己考核自己就好了，觉得自己哪里好，说出来。
互联网时代的个体更具有独立性和自主性，过去我们都是被分配、被要求、被考核的，现在，互联网把所有的东西都打破了。新的时代，得换一个思路。
这个过程非常痛苦，也有很大风险但你不尝试，组织和人员就会僵化。