长城|长城汽车为什么抢华为的生意？( 三 ) 无线产品|杨超斌|mimo|massive|m

因为手表也好、水杯也好，单从产品形态来说长城是没有创新的，最大的变化在于，背后所链接的技术生态。甄理进而解释道：“产品自身不会改变什么东西，我们也没有办法创造一个新的产品或者一个东西出来，我们改变的其实是用户的生活、用户的体验。”
三、把造车思路，推倒重来
纵观当下的汽车产业，但凡是提出用户共创概念的车企，无论品牌新旧，绝大多数都是有一两款车型量产交付，亦或是有了原型测试车上路。
在众创模式下，车企需要从电子电气架构，到整车制造，再到软件架构的每一个环节，都要留出可升级、可迭代的空间。这也是为什么，长城去年开始成立了产品数字化中心和企业数字化中心，乃至整个长城汽车公司都在做组织架构的调整。小企业看产品，大企业看组织架构，这话放在汽车行业里颇有一番理。
在长城汽车内部，众创平台的任务主要由长城汽车产品数字化中心来推动。该中心目前有2000人，未来计划增加到5000人左右，其所开发的智能化产品，将全面覆盖长城汽车旗下哈弗、魏派、坦克、炮、欧拉几大品牌。
对于这庞大的5000人的团队，具体来看会有几大核心任务。
首先是底层技术的搭建。主要是在通讯架构层面，搭建整车对外通讯架构，采用有线+无线通讯方式，来实现整车与外部设备互联互通。
比如“有线”就是指得长城汽车的DOCK对外连接器，它通过硬线连接的方式，直接与整车的CAN进行交互，实现外部设备与整车其他零部件的数据通讯；而针对一些可移动的设备，则将依托于Wi-Fi、蓝牙等无线通讯的架构，来实现整车与移动设备的互联互通。
“在这一通讯架构的基础之上，我们就可以拓展各种各样的产品，就可以改变现有的产品在整车上的交互模式。”甄理说道。

文章插图
其次是平台工具的使用。它主要分前端、后端两个大的研发模块——前端为开发者平台，为开发者提供软件套件、标准接口文档、可定制化工具以及相应的指导开发手册，来指导开发者进行生态众创。
而后端则是管理平台，也就是对开发者及众创产品、能力、资源进行统一的管理，并推进持续的更新迭代。
再则是机制流程改革。长城汽车产品数字化中心副总监杨永喆认为，甲乙方采购的合作模式已经根深蒂固，为了打破这种体系，需要将开发流程和商务模式推翻重建，这无疑也将是个困难的进程。
甄理进而解释道，长城将会重点从商务合作模式、产品开发机制、内部开发流程、产品运营机制等各个环节建立一套适合众创模式的流程制度，为合作众创提供有力的机制保障。同时，长城也正在建立常态化的宣传、推广机制和生态运行机制，调动各领域开发者的参与积极性。
而针对盈利模式等众多新模式探索方面，杨永喆则表示：“在这个领域，我们也是一个初学者，不管是从产品开发的模式，跟供应商合作的模式，包括未来的销售模式这些，我们其实是一个学习者的身份不断去探索。”
写在最后
在试错的路上，你总能看到长城的身影。
在长城汽车的总部竖有一个“前车之鉴”碑，记载了其发展过程中四次较大的失误：2002年，进入客车市场；2007年，精灵车型产品定位不准确；2009年，酷熊车型造型设计过于个性化；2009年K5新内饰设计评审不充分，等等。
可以说，长城汽车的命运，从来就没有掌握在自己手里过。曾它把命运交给了时代，如今它想把命运交给700万长城汽车用户。
本内容为作者独立观点，不代表虎嗅立场。未经允许不得转载，授权事宜请联系 hezuo@huxiu.com
【 长城|长城汽车为什么抢华为的生意？】正在改变与想要改变世界的人，都在虎嗅APP