会员|中国装不下那么多＂Costco＂( 二 ) 雷军|一汽集团|景俊海|中国一

业绩下滑的同时，永辉大力推进的“新零售”转型工作也不算成功。其中，标杆业态“超级物种”已经不再开新店；仅2021年一季度，永辉mini店闭店86家，剩余70家。这两种新零售业态都在被永辉逐渐边缘化。
增长乏力的永辉，亟需新的解局之道。
在这波仓储店风潮下，永辉也不甘示弱，于今年5月在福州开启了仓储店。不过，与其它仓储会员店模式不同的是，永辉并非会员制，没有付费入场门槛；且其多为门店改造项目，而非新开门店。
首家门店开业后业绩转瞬即红，永辉又迅即布局第二家、第三家。据永辉提供的数据，截止8月底已开业仓储业态门店近50家，覆盖15个省区。今年上半年，永辉仓储店的销售额同比增长了139%，单店日均客流同比增长136%。
对于选在此时开设仓储店的原因，永辉方面向全天候科技解释道：“当下零售市场进入了以存量为主的阶段，永辉做仓储店，是在存量中做增量、进一步盘活线下店的一次探索和创新。”
但由于其仓储店不少是由其老店升级而来，也有猜测称，永辉的目的在于追求高客单价与高坪效。据36氪报道，正常情况下，仓储式会员门店的坪效至少比传统商超高2-3倍。
截至目前，永辉仓储超市福州海峡奥体中心店，单日销售额最高达了130万，日均客流较之前增长15倍，人效、坪效均得到了很大的提升。
选品与供应能力决定一切从几家企业当前的动作来看，盒马、永辉等似乎都将仓储会员店当做了各自的“第二增长曲线”来打磨。事实上，仓储会员店与传统超商，有着不一样的商业模式。
“其实从上市公司的净利层面来看，仓储会员模式与传统超市差不多是持平的，大概净利都是在2%这样的一个水平。”汪悦告诉全天候科技。
但两者的利润构成并不相同。
传统超商，以大卖场为例，在超市零售业务之外，还将卖场的部分空间承包给商贩或品牌，收取租金。其利润主要由租金和售卖商品获得的毛利贡献。
而仓储会员超市并非如此。以Costco为例，2020财年（2019年9月2日-2020年8月30日）Costco净销售额达到1632亿美元，销售毛利率为13.09%，远远低于沃尔玛的24.83%，这部分毛利只能够覆盖其运营开支、门店费用、人员支出等；而其归母净利润达到40.02亿美元，略高于会员收入（35.41亿美元）。不难看出，其利润主要由会员收入贡献，这也使得Costco向来以“不靠商品，靠会员”著称。
在两种不同的商业模式下，传统超商的盈利核心在于扩充选品，让消费者在数万商品中，能够找到自己所需的商品；其次是提高坪效，维护“二房东”收取租金模式。简而言之便是卖得多、租金高，即利润高。
但仓储会员超市盈利的核心在于会员数量以及会员的贡献度。汪悦告诉全天候科技：“仓储超市一个优点在于，它卖的量更大，且SKU更少，客单价也更高，所以它的周转效率更快。”
她举例，对比此前的永辉超市（非仓储超市）和Costco，前者的存货周转大概在70-80天，而Costco只有30天，相当于一个月货物就能够转一次，一年库存就转了12次。
“在这种周转效率下，仓储超市相比传统超商的资金效率和资金回报都更好一点。”汪悦说。
而要维持高效的周转、销量，核心在于超市的供应链和选品能力。
相比大卖场，仓储会员店精简了许多，SKU大概在4000-5000，是一般大卖场（SKU在20000左右）的四分之一。
但SKU减少却并不意味着运营更容易，仓储会员店需要做非常精细的产品选择，定义这些产品是否符合自己的会员需求；不能被动等待消费者来选择，而是由门店判断消费者需求，选择商品陈列。
“第一它需要有足够的能力选出来这样的商品；第二是需要有对产品的定义能力；第三就是它的产品迭代能力必须要强。”一位分析师表示。而要积累出这样的选品能力，往往需要数年时间。
强大的供应链则是一家仓储会员店的最大保障。鲍跃忠指出，供应链能力能不能组织起来，能不能满足用户的需求，并去影响这些目标用户，这是一个极大的考验。
在国内这批加入仓储会员店风潮的“新势力”中，老牌零售玩家由于原始业务积累，在供应链资源方面具备天然优势。
比如，盒马X会员店背靠阿里的数字农业与500多个源头直采的商品基地，其自有SKU数量也到了1000个，销售额占比超过10%。但选品否能切中消费者的需求点，还有待考验。
因为供应链和选品的门槛，这个业态基本也将“全新玩家”拦在了门外。
全天候科技在咨询了数家投资机构与FA机构后了解到，目前几乎没有这个领域的创业项目或正在寻求投融资的项目。