中国移动|为什么都说中国移动的“军团模式”不行？中国移动

6月21日，中国移动在北京举办“2022年科技周暨移动信息产业链创新大会” ，发布了产业链创新“十百千万”合作伙伴计划。
会上，中国移动两次提及“军团”模式，表示希望通过产业链优势互补，链上实现军团作战，结合子链协同攻坚，促进移动信息产业链欣欣向荣，从而完善国家的产业链条、产业军团。

这应该是中国移动第一次在集团公司级别的会议上公开谈及“军团模式” ，引起了业界的高度关注和行业内外的热烈讨论。
然而，对于中国移动搞军团，看好者寡，看衰者众。
比如，此前行业顶流专家付老师就曾从激励模式、组织结构、技术人力资源、解决方案四个角度分析了中国移动的军团模式，并旗帜鲜明地表示， “我们很不看好电信运营商的军团模式” ，电信运营商无法有效实施行业军团， “只能头破血流” 。
昨天也跟一众行业人士进行过交流，大多也表示“不看好” ，认为中国移动模仿华为搞军团， “只能学到华为表面那一套，因为大家土壤不一样，中国移动不可能靠军团解决等级森严、壁垒高耸、组织争权、个人逐利等问题” 。
对此，我也谈一下我的观点：
第一、中国移动推行的并非简单的“军团” 。
早在4月底，中国移动内部就发布了“链军特”战略，所谓“链军特” ，指的是“行业链”、“军团”、“特战队” 。其目的很明确，横向拉通移动体系专业力量，建立政省专调度机制，打通样板房到商品房的复制流程，丰富行业产品体系，注重人才队伍培优拔高，形成凝力做深做透细分行业，一线支撑团队做快做强。
随后，宣布组建九大行业战队，包含智慧医院、智慧矿山、智慧党建、智慧金融等行业。并陆续成立了矿山军团、电力军团、智慧园区军团、智慧医院军团。
可以看到，中国移动的布局并不局限于“军团模式” ，而是在“军团”及自己此前的基地模式、一体三环、一体四环等实践的基础上，结合当前政企业务发展的瓶颈，以及内部管理机制的劣势等问题，尝试探索建立一种更适合中国移动的全新的业务运作模式。
从组织形式来看， “链军特”三种形式是面向不同场景的组织，比如——
“行业链”的切入视角是行业，重在能力建设，以公司为到位把主要行业“包干到户” ，做强行业统筹、推动能力建设突破；
“军团”的切入视角是行业细分领域，重在抢占大单，做好交付，形成模板，快速复制，按项目需求匹配各环节专家人才形成虚拟组织，快速响应需求。
“特战队”的切入视角是项目，重在快速攻克实施难度大、复杂度高、跨专业多的重大项目，同时沉淀一套标准的运作机制，快速复制。
第二，中国移动组织变革势在必行，又不能操之过急
中国移动的未来在政企市场，这一点是肯定的。当前中国移动政企市场承压非常严重，一方面要争份额，打粮食，另一方面要攒能力，奠基础。从今年的任务来看，很明确——“扩大增收”的，具体来说：①政企客户净增300万；②移动云进入业界第一阵营；③5G行业应用实现规模推广。
时间紧，任务重，但中国移动面向政企市场的劣势也是明显的，比如，对行业的理解太弱、产品能力不足、协同作战能力不强、市场响应速度太慢，等等。所以，中国移动当前迫切需要加强基于行业和场景的市场需求研究，提高数字化产品和解决方案供给能力，培养一支适配数智化转型的队伍建设，提升组织战斗力。
改革是势在必行的，不改革不能理顺生产关系，不改革不能激发生产力，但是，改革不能操之过急。中国移动刚刚建立了管建战三角协同机制，从顶层理顺了主要的生产关系，作用正在发挥，在这种情况下，自然不能做过多、过深的组织改革，以免自乱阵脚、乱了发展根基。
2022年4月底，中国移动政企召开了一次高规格的会议。除了集团公司分管政企的赵大春副总经理、政企事业部，还有广东公司、投资公司、集成公司、北京公司、江苏公司、山东公司、陕西公司、山西公司、上海产业研究院等全体战队成员参会。
会议的主要目的，就是在坚持现有“1+1+1”协同机制的基础上，深化政企管战建协同、聚焦提升供给侧能力、夯实中国未来高质量发展基础， “链军特”战略就是在这样的背景下出台的。