短视频|尴尬的大厂中层：上下受气、无处可去抖音|带货|创投圈

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深燃（shenrancaijing）原创
作者 | 唐亚华
编辑 | 黎明
有人说，互联网行业35岁还没升到管理层，几乎等于断送了职业生涯。
但一个更残酷的事实是， 35岁升到了管理层，甚至是地位并不低的大厂中层，依然焦虑重重。这里对大厂中层做一个界定，综合多位业内人士的说法，我们所说的中层是指对公司内部的核心指标起着相当作用的部门负责人，能够对结果直接负责，类似于大厂P8、P9级别的负责人，或大厂的运营、技术、产品等业务线的总监。
大厂体量大，架构复杂，高层和基层之间隔着四五个层级，直接对话很难，也很没效率。再者，大厂高层负责制定战略，基层主要执行，中间还需要人拆分任务、盯紧进度、查漏补缺、及时调整。这时候，中层作为承上启下的纽带，就自然产生了。
对公司来说，中层很重要，但也没有太强的不可替代性。遇上业务合并，必有一半中层无立足之地，公司想大幅度缩减成本，高收入的中层也是裁员重灾区。
对中层们来说，上升通道狭窄，跳槽和创业的窗口期已不再，回一线更无可能。至于公司基层，对中层的吐槽更是泛滥。
大厂中层这个尴尬的角色，该何去何从？
大厂中层是承重墙，也要受夹板气35岁的安冉曾在多个头部大厂做过中层，他告诉深燃：“当中层每天就做三件事，看高层怎么说，看报表怎么说，看下面的人怎么说。然后自己整理汇总一下，考虑好对上面怎么汇报，对下面怎么安排。 ”
他每天早上第一件事是看报表，他自己划定一些关键指标作为表头做好了表格，交给下属，下面的负责人则每天对应最新的数据发给安冉。他通常日报、周报、月报都会看，基于报表出现的问题去了解情况，小问题及时修正了，大问题开会讨论解决。
看完数据对整体情况有大概的了解后，安冉每天先要跟上级领导开会，汇报业务进展并听取来自上层的指示，之后再跟下属开会，传递会上的要领。 “下午的时间我会安排面试，协同部门之间的资源。晚上大概看一下明天要做的事情，也会做一些团队建设。 ”
38岁的力行在某头部大厂从基层做到了中层，他一般早上9点到公司，经常开会开到晚上8点，之后才开始干活，很少有哪天能特别清闲。
拉长到一年的时间来看，安冉表示，中层理论上要参与公司新一年战略目标创建，但在会议上中层更多的可能是建议者和聆听者的角色，定完目标后中层就要报人员架构、部门预算、申请预算。业务也要同时推进，中层需要把业务指标拆分到各个时间点的关键的作用和行为。 “比如京东618是一个重要节点，如果今年的目标是去年的两到三倍，在一二月份的时候我就得安排好对应的人要做什么。 ”
如果一切拆分到位，员工各归其位，中层可能就没事干了，但事实是，计划永远赶不上变化。
安冉指出，指标是有可能被调整的，因为推进过程当中有可能执行不到位，不及预期，也可能进展很快，提前完成任务，要追加指标。接下来的全年，中层要做的就是不断动态调整、跟踪反馈调整，关注整体的战略有没有问题，要跟公司的高层保持一致。

“日常中层的主要工作其实是一个翻译官的角色，把战略层面的东西拆分成数量型的指标，并能够化解为部门的架构以及行为，然后落地、执行好，要能够明确战略意图，基层的领导只管执行就可以了。中层上传下达，就是公司的承重墙，没有中层公司就瘫痪了。 ”安冉说。
一些敬业的大厂中层，也会遇到很多无奈，比如被拿走自己一手做大的业务，或者主动舍弃掉胜算不大的业务。
力行负责的一款产品备受高层重视，他和团队完成了1.0-5.0版本，当产品层面接近尾声，商业化和运营的重要性就凸显出来了，公司的意思是将该产品交给公司专业化的商业团队去运营。
他虽然也能理解，从公司战略层面上来说，没必要一年花好几千万去养这么一个团队，而且商业化确实需要引入新的强势资源。 “我们中层本来就需要做好准备，亲手带大的孩子，长到一定时候就不属于你了。虽然公司也给了我一定的补偿，但我心里还是挺不舍的。后来我们团队做了拆分，留了一部分人继续做这个产品，其余人去做另外的业务了。 ”